Florence Foresti, belle de scène
26 déc, 2006 parcours
Elle est d’une nouvelle génération de femmes humoristes : Après Sylvie Joly et Muriel Robin, voici Florence Foresti, dont le succès populaire a ouvert la voie aux Julie Ferrier, Stéphanie Bataille, et autres Rachida Khalil. Dans son one-woman-show, le deuxième, elle fait la peau aux relations hommes/femmes.
« Vous devez vous dire : qu’est-ce qu’elle est belle en vrai ! Rassurez-vous tout est faux ! Sous mon costume, je suis une blonde chatoyante d’ 1,75 m au garrot. » Cette réplique vous dit quelque chose ? Si vous ne connaissez pas encore Florence Foresti, brune d’1,50 m, cela ne saurait tarder. Car, à 33 ans, elle est l’humoriste montante de la scène française. On la voit partout : à la télévision, au cinéma (dans le film belge Dikkenek, l’été dernier), et sur scène bien sûr. Son spectacle « Florence Foresti fait des sketches » se joue à guichet fermé, et son DVD cartonne (300 000 exemplaires vendus). Après une interruption de quelques semaines, suite à une opération de l’appendicite, elle achève à partir de ce soir une tournée triomphale par six représentations, à l’Olympia (complet). « Tout ça ne m’est pas tombé du ciel. Cela fait quand même dix ans que je suis sur scène » rappelle l’humoriste.
Adolescente déjà, « Flo » est la petite rigolote de la bande. Au lycée Saint-Just dans le 5e arrondissement de Lyon, « l’élève studieuse au look garçon manqué, amoureuse de Jean-Luc Delarue et fan de Madonna » a la blague facile. « Faire rire, j’adorais ça ! Mais ce que j’aimais par-dessus tout c’était les spectacles de fin d’année. L’atmosphère de la scène, la frénésie des coulisses, tout était magique » confie l’artiste qui se cherche pendant plusieurs années avant de se lancer dans le grand bain des spectacles. Après des études de cinéma, puis des cours de théâtre, elle vit de petits boulots. Travaille au service communication d’EDF, devient infographiste. Mais le stylo la démange. Le soir, elle écrit ses premiers sketches et joue au Nombril du Monde, un café-théâtre lyonnais.
Thierry Buenafuente, son prof, qui est resté proche de l’artiste se souvient : « Elle est arrivée un peu sur la réserve. Mais je l’ai très vite remarquée car sur scène elle débordait d’énergie. Quand elle était lancée, elle dépassait tous les autres. » Stéphane Fioc, un autre ami, confirme : « Flo a toujours eu la culture de la déconne. A côté de ça, elle était très angoissée. Pas le genre angoisse maladive, mais plutôt l’angoisse qui accompagne tous les artistes. Elle testait sur nous les blagues qu’elle avait écrites la veille. Elle le faisait sans nous le dire, juste pour voir nos réactions. »
C’est dans un trio formé avec Cécile Giroud et Céline Iannucci, deux autres pointures de la comédie, que Florence Foresti fait ses premiers pas sur scène. « On s’appelait les Taupes Models et on tournait un peu partout. Au début, je menais une double vie : au travail la journée et sur scène le soir. Quand on a commencé à avoir du succès, j’ai pu lâcher mon job. J’étais super heureuse de pouvoir vivre de ma passion pour la scène. » Tout sourit aux drôles de dames : en 2001, elles assurent la première partie d’Anne Roumanoff à Bobino. Pourtant, Florence quitte la troupe. « J’y ai réfléchi pendant un an, j’en étais malade. Mais l’envie de me lancer sur scène en solo était plus forte que tout. Mes copines m’en ont beaucoup voulu car notre spectacle marchait fort. Depuis elles m’ont pardonné. Elles sont toujours mes amies et c’est le plus important. »
Seule en scène, Florence Foresti doit trouver sa voie. Un exercice pas facile : « Quand je revois mes anciens spectacles, je m’aperçois que j’étais très influencée par les autres humoristes (Muriel Robin notamment, la « voisine » originaire de Saint-Etienne). C’est normal. Au début, on imite ceux qu’on aime. Puis, petit à petit, on trouve son propre style. » Son style justement, elle le définit comme « un humour bouledogue un peu rentre-dedans ». Bouledogue, comme son chien Bernie qui la suit partout. Dans ses sketches pleins de malice et d’autodérision, elle épingle nos petits travers et nos grandes lâchetés : la futilité des filles et des garçons, le machisme dans l’entreprise, les vacheries entre collègues. « J’aime écrire sur ces thèmes. Entre les hommes et les femmes, ça bouge tout le temps. Ce sont des relations qu’on bricole. » Des références à la vie quotidienne en forme de vécu : « C’est nul les garçons, parce qu’en été ça veut toujours nager jusqu’à la bouée. Et nous les filles, on est tout le temps obligées de leur faire ‘coucou’ pour leur faire croire qu’on est contentes ! »
Le public en raffole. Chaque soir, c’est standing ovation pour cette « belle de scène » qui reconnaît que la télévision – dans l’émission 20h10 pétantes sur Canal +, puis au côtés de Laurent Ruquier sur France 2 – « a beaucoup changé la donne. Je me suis fais connaître de millions de téléspectateurs et cela m’a permis de fidéliser un public. Ce sont les médias qui créent la notoriété. » Ses imitations télé de Ségolène Royal ou de Madonna font un carton sur le site internet You Tube. Si l’humoriste est aujourd’hui si populaire, c’est sans doute parce qu’elle est toujours restée fidèle à un principe : « ne pas reproduire sur scène ce que je fais à la télévision. » Et c’est payant.
Sébastien TRANCHANT © Ouest-France
Tags: florence foresti, humour, portrait
Six clés pour mieux manager les cadres
7 déc, 2006 management
Pas toujours facile d’obetnir le meilleur de son équipe ! L’Apec a discerné six familles de cadres et autant d’états d’esprit différents. Un décodage utile pour affiner vos qualités de managers.
Deux enquêtes successives menées par l’Apec (Association pour l’emploi des cadres) l’attestent : une défiance généralisée des cols blancs vis-à-vis de l’entreprise est une idée reçue. Dans l’ensemble, les cadres s’identifient fortement à leur tâche et s’y investissent à condition que l’on reconnaisse leurs compétences. Sur 3 000 cadres interrogés, près d’un tiers partagent un lien fort avec leur boîte, un peu plus de la moitié sont dans une problématique de « distance » plus ou moins constructive, et seulement 14% déclarent être en rupture. « Epanouis », « investis », « mitigés », « détachés », « sceptiques », ou « mécontents », l’Apec a défini six profils de cadres ou « cadrotypes » à la lumière des témoignages recueillis. Nous n’avons délibérément pas pris en compte la catégorie des « cadres de direction générale », considérés comme juges et parties. Bref, même si ces études qualitatives datent de 2002 et 2004, l’Apec continue de confirmer l’existence de ces profils.Comment fidéliser les cadres les plus investis ? Comment redynamiser les éléments peu motivés ? Ou encore comment remotiver un cadre prêt à démissionner ? La solution passe par un management consistant adapté à chaque profil.
En 2005, l’Apec indiquait que 14% des cadres jugés distants ou en rupture avec leur entreprise en 2002 considéraient y être fortement attachés trois ans plus tard (une personne interrogée sur cinq avait changé de fonction entre-temps). A l’inverse, durant cette même période, 15% des cadres qui demeuraient satisfaits de leur condition en 2002 reconnaissaient que leur relation à l’entreprise s’était dégradée. Une situation fortement liée à une conjoncture défavorable mais aussi au manque d’épanouissement personnel. Vous ne savez pas toujours comment appréhender le management de vos cadres ? Suivez le guide.
Les « épanouis »
Leur relation très positive à leur travail les aide probablement à concrétiser leurs envies d’évoluer au sein de l’entreprise.
Leur profil. Parmi eux, on trouve plus d’hommes que de femmes. Ils sont plus âgés que la moyenne (un tiers d’entre eux ont de 50 à 64 ans) et plutôt moins diplômés. Ils aiment leur boîte et se donnent corps et âme à leur métier. Ils ne rechignent ni aux heures sup ni au sacrifice de leur vie privée. Ils sont satisfaits de leur rémunération, de leurs conditions de travail, et affirment à 92% qu’ils vivent dans un climat général favorable. On les trouve plutôt dans des entreprises où il n’y a eu ni licenciements ni plan social récent. Ce qui explique sans doute qu’ils entretiennent des relations de confiance avec leur direction générale. Ils adhèrent complètement à la stratégie de l’entreprise et à sa culture. Si les « épanouis » se sentent bien, c’est avant tout parce qu’ils jugent leurs perspectives de carrière en interne très satisfaisantes. Ils entretiennent un solide réseau de relations pour maîtriser au mieux leur évolution professionnelle. Ce sont les cadres les plus mobiles. Leur objectif : concrétiser leurs envies.
Comment les manager ? Les « épanouis » ne sont pas difficiles à motiver, mais, malgré leur loyauté, sont difficiles à garder. Pour les fidéliser, l’entreprise doit leur confier des missions stratégiques et leur offrir une grande autonomie dans le travail. Ou alors avoir une politique de gestion des ressources humaines suffisamment attractive pour faire venir des « épanouis » de l’extérieur. Un jeu où tout le monde gagne.
Les « investis »
Leurs attentes professionnelles se focalisent d’abord sur leurs responsabilités et leur rémunération, mais ils ne sont pas prêts pour autant à tout sacrifier.
Leur profil. Les « investis » investissent d’abord sur eux. Leur principal moteur est l’ambition personnelle. Ils entretiennent d’excellents rapports avec la direction générale, leur adhésion à la culture d’entreprise est supérieure à celle de la moyenne des cadres, mais ils ne sont pas prêts pour autant à tout sacrifier. L’accomplissement dans leur vie privée est important pour eux. Rien ne les barbe plus que de devoir interrompre leurs congés payés pour des raisons professionnelles. Leurs attentes professionnelles se focalisent d’abord sur leur rémunération, leur promotion et leurs responsabilités. Des préoccupations qui les rendent très mobiles en interne mais aussi en externe : ils changent souvent d’entreprise et prennent, dans la majorité des cas, l’initiative de leur départ. Les « investis » sont des carriéristes qui raffolent d’autonomie.
Comment les manager ? Il faut répondre à leurs envies de mobilité en interne pour maintenir leur investissement. Le meilleur moyen d’y parvenir consiste à leur proposer un nouveau poste à forte responsabilité tous les deux ou trois ans. Faute de quoi, à l’instar des « épanouis », ils risquent d’aller voir ailleurs.
Les « mitigés »
Sans adhérer totalement aux valeurs de l’entreprise, ce qui les motive, c’est leur intérêt pour leur travail, et de travailler sur des projets.
Leur profil. Leur jugement vis-à-vis de leur entreprise est plutôt réservé. Les trois quarts d’entre eux n’adhèrent que partiellement à la stratégie de leur boîte, se reconnaissent peu dans sa culture. Les « mitigés » sont, dans l’ensemble, moyennement réceptifs aux messages de la communication interne. Attention ! ils ne sont pas dilettantes pour autant car bien gérer sa carrière est un facteur important. Leurs préoccupations concernent davantage le contenu du travail et l’épanouissement à travers la réalisation d’une mission intéressante et utile. Ils recherchent la possibilité d’élargir leur champ d’action et une reconnaissance car ils donnent l’impression d’avoir été malmenés. Mobiles- du moins aussi mobiles que la moyenne des cadres-, ils bougent dans une perspective d’évolution professionnelle. Bien qu’elle s’accompagne parfois, pour 29% d’entre eux, d’un sentiment d’isolement, l’autonomie acquise au fil des ans est ressentie comme un élément positif.
Comment les manager ? Les « mitigés » ont besoin d’être rassurés sur eux-mêmes car ils ne savent pas exactement ce que l’on attend d’eux. Ils vivent mal les changements permanents, mais ont des réserves de dynamisme et de productivité sous le pied ! Pour les libérer, il faut s’appuyer sur leur besoin d’autonomie, leur amour du travail bien fait et leur soif de réalisation. Redéfinir avec eux leur rôle, clarifier et faire progresser leurs compétences. Car ils souffrent d’un manque de dialogue et de soutien, réel ou supposé. Le fait qu’ils déclarent n’adhérer qu’« en partie » à la culture de l’entreprise est assez révélateur.
Les « détachés »
Ils s’investissent dans leur travail, avant tout pour conserver leur poste actuel. Ce sont plutôt des gestionnaires.
Leur profil. Ces cadres compétents subissent les changements professionnels plus qu’ils ne les maîtrisent. D’ailleurs, quand ils changent d’entreprise, ce n’est généralement pas de leur propre initiative. Ce sont plutôt des gestionnaires, et leur attachement au travail reste fort. Ils s’investissent pleinement à leur niveau, mais pas question pour eux de se donner corps et âme. Ils ne maîtrisent pas très bien leur évolution de carrière et cela les met sur la défensive. Plus que les autres, ils s’investissent dans leur travail avant tout pour conserver leur poste actuel. La mobilité externe leur fait plutôt peur, bien qu’ils jugent dans l’ensemble leur conditions de travail mauvaises (pression, insuffisance de moyens mis à leur disposition). Ils se satisfont néanmoins de leur rémunération et de leur parcours professionnel parce qu’on reconnaît leurs compétences. Ils reconnaissent toutefois davantage s’épanouir en dehors de l’entreprise. Les « détachés » se soucient beaucoup du climat général dans leur secteur d’activité : 17% se sentent menacés par le chômage.
Comment les manager ? Les « détachés » choisissent la distance. Ils sont sur la réserve. Ce type de comportement n’est guère compatible avec une fonction d’encadrement. Mieux vaut donc leur proposer des postes d’expertise qui leur permettent de s’exprimer, plutôt qu’une promotion, qui serait risquée.
Les « sceptiques »
Ils ont souvent du mal à concilier vie familiale et vie professionnelle, et jugent leurs perspectives de carrière peu motivantes.
Leur profil. Salariés plutôt « distants » avec leur entreprise, les « sceptiques » qualifient de « contractuel » leur lien avec leur direction générale. Pour eux, c’est donnant-donnant. Ils sont globalement mécontents de leurs conditions de travail et pensent que leur environnement va continuer à se dégrader. Très sensibles à l’évolution de leur rémunération, la moitié d’entre eux envisagent de quitter leur entreprise, car ils jugent leurs perspectives de carrière peu motivantes. Contrairement à d’autres catégories, qui changent de poste avant tout dans une perspective positive, les « sceptiques » invoquent des raisons personnelles (stress, ennui ou encore temps de transport réduit). Ce « cadrotype » regroupe proportionnellement plus de femmes jeunes, diplômées et sans fonction d’encadrement que les autres catégories. Les « sceptiques » veulent à tout prix préserver leur vie privée.
Comment les manager ? Les « sceptiques » ont besoin d’un management consistant. Ils ont besoin d’apprendre mais aussi d’apprivoiser l’environnement de l’entreprise. Formations, coaching, bilan personnel peuvent les aider à y voir plus clair dans leurs motivations.
Les « mécontents »
Ils sont incapables d’engager une démarche constructive. Et travaillent souvent dans des secteurs très touchés par la crise.
Leur profil. Alors que 25% des cadres rencontrés par l’Apec sont des femmes, 30% des « mécontents » sont des mécontentes. Tirant peu de satisfaction de leur parcours professionnel, jugeant que leur emploi actuel ne correspond pas à leurs aspirations, les « mécontents » parlent de « distance » ou d’« indifférence » pour décrire leurs rapports à la hiérarchie. Ils nient l’existence d’une culture d’entreprise. Les « mécontents » se rencontrent plutôt dans des entreprises qui ont, soit réalisé un plan social, soit effectué des licenciements économiques. Leur principal sujet de préoccupation est d’ailleurs le climat social dans leur entreprise, et 37% se sentent directement menacés par le chômage. Dans ces conditions, ils sont incapables d’engager une démarche constructive. Près du tiers a tenté de changer d’entreprise, sans réel succès : cadres les plus actifs dans leurs démarches de mobilité, ils parviennent peu à se reclasser car leur souhait traduit davantage un malaise qu’un réel souci de progresser. Leur relation au travail est défensive. Beaucoup n’ont pas de responsabilité d’encadrement et travaillent en région parisienne, dans des secteurs fortement touchés par la crise.
Comment les manager ? Les « mécontents » sont des déçus de l’entreprise. Comment les remobiliser ? D’abord en les aidant à clarifier leurs attentes, à sortir de la logique d’opposition entre vie professionnelle et vie personnelle qui les caractérise. Un entretien s’impose.
Sébastien TRANCHANT © LEntreprise.com
Tags: cadre, management, rh
