Les temps ont bien changé. A l’époque – au milieu des années 90 – le Web émergeait en France et les entreprises ne regardaient pas à la dépense. Il fallait être visible en ligne, un point c’est tout. Désormais, elles sont revenues de ces principes. Et, la crise aidant, nombre de dirigeants n’ouvrent plus leur porte-monnaie qu’à la condition d’un retour sur investissement mesurable. Alors qu’il est aujourd’hui possible de tracer le parcours d’un client sur le Web, pas question de payer sans discernement. La publicité n’est jugée intéressante que si elle génère une rentabilité directe. Selon l’Observatoire de l’e-pub, étude de référence sur le marketing digital en France, les investissements publicitaires dédiés à l’affiliation ont bondi de 140 à 157 millions d’euros en 2009 (+12 %), quand, par ailleurs, la totalité du marché national de la communication online n’a lui progressé « que » de 6 %, estimé à 2 milliards d’euros. L’affiliation est ce modèle reposant sur la rémunération d’un tiers apporteur d’affaires (l’affilié) pour le compte d’un annonceur. Un principe de plus en plus populaire parmi les directeurs marketing qui y voient le moyen d’étendre leur réseau commercial tout en conservant une totale maîtrise des coûts. Principal avantage du système : le paiement à la performance, l’annonceur ne rétribuant l’affilié (au pourcentage du chiffre d’affaires, au forfait, au clic) uniquement si celui-ci est à l’origine d’une action définie par contrat (une vente, une nouvelle inscription à la newsletter, la commande d’une brochure, un gain d’audience…). « En 2008, nous recherchions un nouveau levier de croissance et logiquement nous nous sommes tournés vers l’affiliation, se souvient Guillaume Lecompte, responsable marketing chez WelcomeOffice.com, site spécialisé dans les fournitures de bureau. Aujourd’hui, nous sommes satisfaits car 1 euro investi nous en rapporte 6 environ. Toutefois, sur le segment BtoB, les effets de l’affiliation restent limités car les diffuseurs sont peu nombreux. » Ce canal ne fait pas de miracle et ne convient pas à tous les business.

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Durant la période estivale, les PME se divisent en deux catégories : celles qui choisissent de fermer leurs portes dans la limite de quatre semaines d’affilée (entre le 1er mai et le 31 octobre) comme l’autorise la loi et, de fait, qui imposent des dates de congés aux salariés ; et, celles qui choisissent de ne pas suspendre leur activité en optant pour un échelonnement des vacances des collaborateurs.
Dans le cas d’un break estival, l’employeur devra consulter au préalable les représentants du personnel et annoncer les dates de fermeture de l’entreprise au plus tard le 1er mars de la même année. Tandis que dans le cas d’un échelonnement des congés d’été, il devra communiquer à chaque salarié ses dates de vacances au moins un mois à l’avance.
Rappelons que chaque salarié acquiert 2,5 jours ouvrables de congé par mois de travail et que s’il a travaillé 12 mois pendant la période de référence (en principe entre le 1er juin de l’année précédente et le 31 mai de l’année en cours), il a droit à 30 jours de congés payés.

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C’est officiel : à partir du début du mois prochain, les numéros de téléphone portable ne commenceront plus seulement par 06 mais aussi par 07. Selon l’Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (Arcep), « cette mesure vise à palier à un manque de numéros disponibles, la tranche des 06 arrivant à saturation du fait de la croissance du nombre d’abonnés mobiles et de leur multi-équipement. » En effet, sur les 60 millions de numéros commençant par 06 mis sur le marché depuis 1996, il n’en reste à ce jour que 8 millions de disponibles et 3 millions sont d’ores et déjà réservés à l’opérateur Free (groupe Iliad), dont l’offre mobile doit être commercialisée d’ici à 2012.

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Se dirige-t-on tout droit vers un engorgement des demandes de DIF comme certains l’imaginent? Apparu en 2004, le droit individuel à la formation permet à chaque salarié de se constituer un capital annuel de 20 heures de formation cumulables sur six ans dans la limite de 120 heures. Or, en 2010, cela fera six ans que le DIF a été mis en place.

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J’attire votre attention sur un blog iconoclaste consacré à la vie en entreprise, très politiquement incorrect et donc excessivement rafraîchissant. Je préfère vous le dire tout de suite : c’est un blog de DRH… Ne décrochez pas tout de suite vous manqueriez vraiment quelque chose! Car celui-là ne ressemble à aucun autre et surtout pas à celui de votre boîte : fermé, coincé, un brin faux-derche. Non, non! Celui-là (ancien trader paraît-il) serait plutôt du genre à trancher dans le vif, à tailler des shorts et à balancer noir sur blanc sur les grandes écoles, les financiers à calculette, Mr Dirlo et Mme Dirlette, j’en passe et des meilleurs. Je sur vends ? Bien sûr que non! Preuves par l’exemple.

Pour le plaisir, petit florilège de morceaux choisis doux-amers

Au sujet des jeunes diplômés des grandes écoles :
« Pour intégrer ces godelureaux dans nos structures, nous appliquons une « grille » d’embauche qui classe les écoles dans sept groupes et détermine les salaires correspondants. La politique de l’institution est en effet « un diplôme un salaire » ce qui est effrayant puisqu’elle nous impose de ne recruter que des gens extrêmement similaires pour faire le même type de poste, avec un risque de clonage important. » Plus loin : « Si je veux recruter un HEC et un doctorat d’espagnol il me faudra les payer avec un delta de 40 %, ce qui est la recette de la haine après six mois partant du principe que tout se sait. Cette grille, nécessaire mais beaucoup trop rigide chez nous, est la même depuis 40 ans. » Encore plus loin : « Surtout ne faites pas la fac jeunes gens, on ne vous paiera pas. »

Au sujet des super boss de la finance :
« François est l’ancien responsable d’une succursale étrangère dans laquelle se sont passées de tristes histoires. Un client voyou, propriétaire d’une holding d’entreprises, a monté un schéma de cavalerie entre différentes filiales : l’une prête à l’autre, qui prête à la troisième aux comptes plus honorables, qui emprunte à la banque, puis prête à la première, et ainsi de suite. […] Comme on dit sur les marchés financiers, c’est toujours désagréable de se couper un bras, de prendre sa perte, alors on continue. » Plus loin : « Un an. L’ardoise double. Le petit malin de client avait truqué les chiffres et les mécanismes de contrôles mis en place par la banque étaient aussi incontournables que la ligne Maginot. Curieusement le commercial qui s’occupait du client a le même nom que l’un des membres de son directoire… Famille je vous adore. » Une fois le pot aux roses découvert, tout le monde est sanctionné sauf le boss qui « passe entre les gouttes. Il est énarque ».

Au sujet de Pierre, cadre exemplaire, poussé vers la sortie :
« Pierre a fait une grande carrière dans le groupe et s’est vu fauché en pleine gloire il y a dix ans par le Président. Pierre était à l’époque responsable d’un grand territoire asiatique que le Président voyait d’un mauvais œil car il y faisait beau et les locaux ne semblaient pas travailler 14 heures par jour. Les résultats étaient stables mais faibles, et tout cela manquait de tonus. » Après une sortie maladroite en présence du Président : « En toute logique, son contrat d’expatriation ne fut pas renouvelé un an après et il fut savamment placardisé au fond d’un étang bancaire où il put se nourrir de couleuvres. Grand amateur de belles lettres, il pratiqua malgré lui la peau de chagrin au quotidien et se fit tailler un costume dont il ne reste que le slip dix ans après. »

Je ne vous avais pas menti, ça balance grave. Et c’est tellement savoureux…

S.T

Si l’envie vous prend de demander aux recruteurs sur quelle partie de leur CV les candidats « enjolivent » le plus leurs compétences, la grande majorité vous répondra : « Les langues ». Satanées langues étrangères – anglais en tête – qu’il faut, dit-on, obligatoirement maîtriser pour obtenir un poste à responsabilités. Rappelons tout de même que notre président de la République demeure une quiche en anglais et que Jean-Pierre Raffarin, feu notre premier ministre, avait fait un four lors d’une conférence de presse sur le Traité européen avec une phrase restée dans les annales : « Win, the yes needs the no to win against the no ! » Une perle encore régulièrement visionnée sur les sites de partage vidéo…

Beaucoup survendent leur niveau

Mais revenons à nos moutons et à leur niveau plus ou moins fluent en langues étrangères. Selon une étude récente réalisée par l’Ifop, 49% des cadres français se disent mal à l’aise lorsqu’ils sont confrontés à une langue étrangère dans leur activité professionnelle, alors que dans le même temps ils sont 75% à déclarer parler une, voire plusieurs autres langues… Etrange paradoxe, isn’t it ? A moins qu’on arrête l’hypocrisie et que l’on reconnaisse une bonne fois pour toute que les entreprises françaises sont pleines de salariés qui survendent en permanence leur niveau en langue. Ce qui au passage demeure inquiétant en matière de compétitivité, selon certains professionnels : « Face au multilinguisme idéalisé, les cadres manquent encore cruellement de compétences et d’outils pour incarner cette compétitivité » déclare Dimitris Sabatakis, président de Systran, leader mondial des technologies de traduction automatique.

« Comme tout le monde, je pipeaute »

Malgré ce constat, les cadres pratiquant l’anglais s’attribuent en moyenne une note « indulgente » se moque (un peu) l’étude de 7,7 / 10. Signe qu’on finit toujours par croire à ses boniments. « J’ai inscrit sur mon CV anglais lu, écrit, parlé, mais je redoute à chaque fois lors d’un entretien qu’on me teste sur mon niveau, reconnaît Erwan, 30 ans, cadre dans l’assurance. La réalité c’est que je me débrouille en anglais mais je ne peux quand même pas écrire ça sur mon CV ! Alors comme tout le monde, je pipeaute…Mais franchement, je ne me considère pas comme le plus nul de mon service. »

L’expérience compense les lacunes

D’autres font le choix inverse et préfèrent la jouer humble sur leur réelle compétence en langue. Comme Thierry, 50 ans, cadre commercial dans une entreprise internationale de matériel médical, de son propre aveu « une truffe en anglais » et par ailleurs – ça ne s’invente pas – marié depuis 20 ans à une canadienne anglophone : « J’ai toujours été franc avec les recruteurs et mes managers sur mon niveau d’anglais car je pouvais mettre en avant d’autres qualités comme mon expérience métier ou encore mon carnet d’adresses, explique-t-il. Et quand ils abordaient directement le sujet, je leur répondais systématiquement par une question : selon vous, qu’est-ce qui est le plus important, la connaissance du produit ou le niveau d’anglais ? » Il poursuit : « A mon niveau, l’anglais est un outil important mais pas indispensable. Je l’utilise à l’occasion de quelques voyages ou encore pour répondre à une quinzaine de mails par jour. Mais je reconnais que si on vise un très haut niveau de responsabilités, c’est indispensable. »

Présentation Power Point à Los Angeles

N’empêche, on peut être une « truffe » en anglais et être tout à fait capable de se surpasser. Comme ce jour où Thierry a dû animer une présentation Power Point devant 250 collaborateurs lors d’un séminaire international organisé à Los Angeles ! « J’étais forcément un peu angoissé, se souvient-il. Toutefois la présentation s’est bien passée car j’avais fait valider mon discours par un collègue bilingue. Ce que je redoutais le plus c’était le moment où l’assistance allait me poser des questions pour préciser mes propos. J’ai préféré opter pour la transparence en me faisant aider par un manager. J’ai conscience néanmoins de pouvoir bénéficier d’une certaine tolérance grâce au montant de mes ventes. Car si je n’obtenais aucun résultats, il y a longtemps que mes patrons m’auraient filé un coup de gourdin. »

150 mots de vocabulaire suffisent

Même argument pour Chantal, 46 ans, responsable marketing et plus de 25 ans d’expérience dans le business des petites annonces : « C’est l’expérience qui compte même si effectivement il faut pouvoir s’adapter quand on a affaire à un client anglophone. Mais ce n’est pas non plus insurmontable : pour les conversations téléphoniques je mets le haut-parleur et demande l’aide d’un collègue, et pour les emails je comprends toujours la trame générale donc ça passe. » Surtout que le jargon professionnel se maîtrise beaucoup plus rapidement que la langue de Shakespeare stricto sensu. « Personnellement, je connais 150 termes techniques et ça me suffit pour tisser une relation commerciale avec mon interlocuteur, rapporte Thierry. En revanche, c’est vrai que je suis un peu court pour parler de la pluie et du beau temps mais on ne m’en a jamais tenu rigueur. »

Accélérateur de carrière pour les jeunes

Reste que, lorsqu’on n’a aucun savoir-faire à « vendre » pour compenser son faible niveau d’anglais, la carrière est plutôt mal engagée. C’est pourquoi les jeunes qui arrivent sur le marché de l’emploi « sont quasi obligés de maîtriser une langue étrangère, estime Chantal, car à niveau d’études égal c’est pour eux le seul moyen de se démarquer les uns des autres. » Un constat confirmé par Maxime, 30 ans, acheteur trilingue : « Dans mon entreprise, environ 10% des cadres sont en contact avec nos clients étrangers et pour espérer en être il fallait obligatoirement que je parle anglais. » Le « pipeautage » a ses limites.

Sébastien TRANCHANT © Cadremploi.fr

Que savez-vous au juste de votre collègue d’en face ? Peut-être vient-il d’obtenir une prime record tout simplement parce qu’il est plus beau que vous. Peut-être est-il en pleine dépression. Ou encore, peut-être cache-t-il son homosexualité depuis des années de peur d’être viré… Une entreprise, c’est un peu comme un iceberg. La face visible et lisse cache bien souvent une réalité plus froide. Injustices salariales, placardisation, aventures sentimentales, surmenage, homophobie… Cadremploi plonge pour vous au coeur des tabous de l’entreprise et donne la parole à ceux qui les subissent au quotidien.

Dossier réalisé par Sébastien TRANCHANT et Tiphaine RETO © Cadremploi

Mieux vaut être grand et beau que… petit et moche pour réussir

Vous avez été embauché en même temps qu’Arnaud, un collègue de bureau grand et sportif. Vous ne le savez pas encore mais, dans 10 ans, il gagnera plus que vous et aura davantage de responsabilités tout simplement parce qu’il est plus beau que vous…

C’est malheureusement vrai… Déjà en 1994, une étude américaine avait mis en lumière cette injuste réalité. Selon l’American Economic Association, le salaire des hommes et femmes ayant un physique avantageux est de 5 à 10 % supérieurs à celui de leurs collègues. Dans un autre registre, un article très sérieux publié en 2003 dans la revue de l’Insee « Economie et statistique » indique sans détour que « la taille élevée est un atout économique. » « A diplôme constant, les hommes de taille élevée font une meilleure carrière professionnelle car leur sont confiées davantage de responsabilités d’encadrement », écrit Nicolas Herpin, l’auteur de l’article. Preuve troublante : la taille moyenne des cadres supérieurs et professions libérales (177,6 cm), soit 3,2 cm de plus que les ouvriers.

Préjugés inconscients

Dans l’entreprise, la grande taille est clairement une variable favorable à l’avancement. « La grande taille donne la capacité à se faire entendre ou à se faire obéir, indique l’Insee. […] Plus souvent que les petits et les moyens, les grands représentent leur entreprise à l’extérieur et sont en contact personnel avec la hiérarchie. » D’autres réserves sur le physique relèvent ainsi de l’implicite. « Comme tout le monde, je me doute que mon inconscient guide certains de mes choix » , reconnaît une responsable de recrutement en soustraitance industrielle. L’un des préjugés les plus répandus sur les personnes en surcharge pondérale porte sur leur supposé manque de dynamisme. « Je leur conseille de se présenter le plus naturellement possible, de montrer leur joie de vivre, encourage le recruteuse. Ainsi, le recruteur est mis en porte-à-faux par rapport à ses propres réserves. »

Valoriser les compétences

Avec un physique ingrat, l’accès à l’emploi peut également s’avérer plus compliqué. En septembre 2005, l’Observatoire des discriminations de l’université Paris I a publié les résultats d’un testing confirmant les préjugés à l’égard des personnes obèses. Sur un panel de 200 offres d’emploi, les résultats se sont avérés accablants pour les entreprises. En substance, les candidats obèses décrochent 1) deux fois moins d’entretiens ; 2) ils ont trois fois moins de réponses positives pour un poste de commercial ; 3) ils reçoivent 24 % de réponses positives en moins pour un job de télévendeur. Pour Jean-François Amadieu, directeur de l’Observatoire des discriminations, les moyens les plus efficaces pour lutter contre ces phénomènes seraient, par exemple, de « généraliser le CV sans photo et les techniques d’appréciation par simulation (assessment center) comme cela se fait déjà dans beaucoup de pays étrangers. Les recruteurs français doivent d’urgence faire évoluer leur grille de recrutement et valoriser davantage les compétences des candidats.»

Surmenage, harcèlement moral, suicides : nous sommes tous concernés

Quand on travaille entre 10 et 12 heures par jour sous pression, il n’est pas rare que tout se dérègle. Le mal-être au boulot, on en parle de plus en plus mais souvent à demi-mots. Pour Dominique Huez, médecin du travail, le travail serait à l’origine de 3 000 suicides par an. Inquiétant.

Au Royaume-Uni, on parle de « burn out » et au Japon de « karoshi ». Alors que dans d’autres pays on reconnaît le phénomène d’ « autodestruction par le travail », en France la gêne est palpable quand on évoque le sujet. Pourtant, régulièrement, cette question de la mort au travail revient à la Une de l’actualité. Quand le constructeur Renault a été confronté à partir d’octobre 2007 a une vague de suicides dans son Technocentre de Guyancourt (Yvelines), une fois de plus, ces faits divers en série faisaient les gros titres. Or, c’est tous les jours qu’on souffre au travail, comme l’expliquait dès 1998 Marie-France Hirigoyen dans son livre remarqué « Le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien », vendu depuis à 450 000 exemplaires.

Les politiques trop frileux

En mars dernier, deux scientifiques, Philippe Nasse et Patrick Légeron, ont remis au ministre Xavier Bertrand un rapport sur le sujet. Un travail à « l’approche encore trop restrictive, le rapport estimant que ‘suicide au travail ne veut pas dire systématiquement suicide lié au travail’, écrivait à l’époque le journal Le Monde. Or les spécialistes savent que le lieu où l’on se donne la mort n’est jamais anodin. »

3000 morts par an

Dans un livre publié récemment aux Editions Privé, Dominique Huez, médecin du travail depuis 25 ans à la centrale nucléaire de Chinon, revient sur ce sujet de la souffrance au boulot. « J’estime que le travail est un élément déclencheur dans 25 à 50 % des cas de suicides. Ce qui m’amène à penser que le travail ferait directement ou indirectement 3000 morts par an », déclare-t-il. La faute « à une rigidification de l’organisation du travail et à un management du zéro défaut pour lequel seul les résultats comptent », selon le médecin.

Les cadres se suicident moins

A ce jour, toutes les études réalisées sur le sujet arrivent peu ou prou à la même conclusion : si le suicide touche toutes les catégories de travailleurs, les ouvriers et employés se donnent près de trois fois plus la mort que les cadres.

L’entreprise, pas très « gay friendly »

Question : de quoi parle-t-on entre collègues à la pause café ? Du boulot, du dernier week-end, des projets de vacances, mais aussi de sa vie privée. Un thème qui met mal à l’aise quand on bosse dans une entreprise pas très gay friendly.
« Aujourd’hui, il est plus facile de faire son coming-out en famille qu’au travail. » Philippe Chauliaguet est porte-parole du collectif Homoboulot. Un collectif créé en 2001 pour fédérer la dizaine d’associations qui luttent contre « le dernier rempart de la sortie du placard » des personnes homosexuelles. En 2006, un sondage réalisé par L’Autre Cercle révélait que 42 % des répondants taisaient leur orientation sexuelle. 66 % d’entre eux le faisaient par peur des représailles.

88 % de victimes ou témoins d’actes homophobes

Insultes, moqueries, agressions physiques ou ruptures abusives de contrat, les pressions sont nombreuses dans l’univers impitoyable de l’entreprise. D’après un rapport effectué par la Halde en 2007, 88 % des salariés lesbiens et gays ont déjà été victimes et/ou témoins d’actes homophobes dans leur vie professionnelle. Et ce malgré les lois promulguées en 2004 pour établir l’homophobie comme un délit. « Ce n’est pas de sanctions dont on a besoin, mais de prévention, explique Philippe Chauliaguet. C’est la seule manière de faire évoluer la société. »

« Du jour au lendemain, tout a changé »

« Lorsqu’une de mes collègues a découvert mon homosexualité, raconte Anthony, tout a changé dans mon travail. Du jour au lendemain, je sentais les regards se poser sur moi, les discussions changeaient bizarrement quand je m’approchais de la cafétéria. Et puis, un jour, mon supérieur m’a convoqué pour me dire que « malgré mon travail », je n’avais pas été retenu pour le poste de manager. »

Un plafond de verre

Difficile bien sûr d’évoquer la discrimination lorqu’aucun mot n’est réellement prononcé. « Pourtant, il existe un véritable plafond de verre dans l’avancement de carrière des salariés homosexuels, reprend Philippe Chauliaguet. D’abord parce qu’instinctivement, on donne des responsabilités à quelqu’un qui nous ressemble. Ensuite, parce que beaucoup d’homos freinent eux-mêmes leurs carrières pour ne pas exposer leur vie privée. »

La vie privée a fait irruption dans l’entreprise

Le silence est donc la première défense. Mais c’est aussi la première souffrance. « Du non-dit au mensonge, la frontière est vite franchie, continue Philippe Chauliaguet. Certains préfèrent s’inventer une hétérosexualité pour ne pas être mis à l’écart. »
Du récit de week-end en famille près de la machine à café aux photos des enfants exposées en fond d’écran, la vie privée a depuis longtemps fait irruption dans le monde de l’entreprise. « Et ne pas en parler, c’est bien souvent se couper du monde et passer pour quelqu’un de froid et d’introverti », affirme Anthony. C’est aussi s’interdire certains avantages, comme la mutuelle étendue aux conjoints ou les congés pour le Pacs.

C’est à qui le tour… d’aller au placard ?

Un jour ou l’autre, ça peut vous tomber dessus sans crier gare. Votre responsable oublie tout d’abord de vous convier à une réunion, puis ne vous donne plus de travail, enfin vous ignore totalement. Vous pensez pouvoir vous extirper de ce mauvais rêve. Perdu : vous êtes au placard ! Témoignage de Tanguy, ex-placardisé.

L’expérience est encore éprouvante à raconter. Quand, deux semaines après l’avoir recruté, le responsable de Tanguy est muté à un autre poste, commence pour l’ancien journaliste de la Croix Rouge un véritable calvaire. « Je n’ai pas tout de suite compris ce qui se passait », explique Tanguy.

« J’étais plus encadré qu’un stagiaire »

Etape numéro un : l’une de ses collègues, avec qui Tanguy entretenait des relations cordiales jusque-là, change d’attitude. Plus de bonjour, plus de discussion, plus aucun échange. « Je n’ai jamais su ce qui s’était passé. Du jour au lendemain, elle m’a reproché un comportement agressif et froid. » Petit à petit, la jeune femme monte sournoisement ses supérieurs contre son collègue. « On regardait tout ce que je faisais à la loupe. J’étais plus encadré que les stagiaires. Puis on m’a donné de moins en moins de travail. Tout se faisait sans moi. Je n’existais plus. » Dans le service, tout le monde lui tourne le dos. « Ailleurs dans l’entreprise, certains m’ont soutenu. Mais ils ne m’ont jamais défendu. On ne défend pas quelqu’un qui est au placard. »

Silence, souffrance et isolement

Le mot est lâché : le placard. Rarement doré, toujours douloureux. « Le silence qui entoure le phénomène de placardisation renforce la souffrance de l’isolement », explique Dominique Lhuilier, maître de conférences en psychologie sociale à l’université Paris VII et auteur de « Placardisés, des exclus dans l’entreprise ». Rares sont les collègues au courant, soit parce que le placardisé a honte de sa situation et tente de la cacher, soit parce que son entourage professionnel préfère ne pas savoir pour éviter toutes représailles. « Et puis il y a aussi l’idée que si une personne est au placard, c’est forcément qu’elle l’a mérité. »

Moyen de pression

Tous les experts le disent : sans pouvoir être chiffré, le phénomène augmente, devenant une part intégrante du management de l’entreprise. Les victimes sont toujours plus nombreuses et plus diversifiées : les réorganisations internes gérées parfois dans l’urgence, les conséquences d’un management « de sanction » ou encore le manque de courage à licencier quand c’est nécessaire, toutes ces situations génèrent leur lot de placardisations.
Contrairement aux idées reçues, c’est dans le privé que le turn-over dans le placard est le plus important. Les salariés des grandes entreprises sont sans doute plus concernés, mais du cadre supérieur au personnel exécutant, tout le monde peut être touché. Les hommes sont un peu plus nombreux que les femmes et la durée du placard est plus longue avec l’âge. « Les jeunes arrivent plus facilement à chercher un autre poste ailleurs, poursuit Dominique Lhuillier. Mais dans tous les cas, plus longtemps on reste au placard, plus on a de mal à en sortir. Le piège est mortifère. »

Amour au boulot, pas toujours la bonne affaire

Dans une boîte, on bosse avec ses collègues, et plus si affinités. Un Européen sur deux aurait vécu une histoire d’amour au boulot, mais toutes ne se sont pas conclues par un mariage… Cœurs d’artichaut et cavaleurs ne font pas toujours bon ménage dans l’entreprise.

« Je m’étais toujours dit : pas d’histoire d’amour au travail. » Une promesse pas si facile à tenir. Depuis un an, Nathalie* entretient une aventure tumultueuse avec l’un de ses collègues. Leur relation est d’abord restée totalement platonique pendant plusieurs années. « On ne travaille pas dans le même service, ni dans la même ville, mais on s’est rencontré en planchant sur le même sujet. A partir de là, nous avons continué à nous échanger des mails très régulièrement. » D’abord pour parler boulot.

L’amoureux transi était déjà marié

Ensuite, peu à peu, pour évoquer leur vie privée. « On est devenus assez proches. Lui devenait de plus en plus pressant pour qu’on se rencontre. Je savais très bien ce qu’il cherchait. Mais moi je ne voulais pas tomber dans ce drôle de plan. » Principale réticence : l’amoureux transi est déjà marié. « Hors de question, pour moi, de devenir la maîtresse de quelqu’un ! Et surtout pas celle d’un collègue. » Nathalie finira pourtant par céder.

L’effet pygmalion ?

« En y réfléchissant, je crois qu’il s’est servi du fait que l’on travaille dans la même boîte pour me draguer et me faire fléchir. » Un atout pour la jeune femme qui trouve dans ce partage d’intérêts, un palliatif à la difficulté de sa situation. « Il m’épaule, me conseille et m’encourage dans ma carrière. C’est un peu comme s’il compensait, puisqu’à côté de ça, il ne peut absolument pas s’engager d’un point de vue affectif. »

Un Européen sur deux a eu une relation amoureuse au travail

Car les relations au bureau n’encouragent pas la stabilité. Si en 2002, un Européen sur deux avait une relation amoureuse au travail, peu d’entre eux ont réussi à porter cette idylle jusque devant monsieur le Maire. « Le plus douloureux, c’est d’être obligés de sans cesse se cacher, reconnaît Nathalie. J’ai tellement peur de nuire à sa carrière et à sa vie professionnelle que je vis sans cesse dans l’ombre. »

Ragots, jalousies et autres joyeusetés

A fortiori en cas d’adultère, les aventures amoureuses avec un ou une collègue demeurent souvent dans l’ombre. Peur des ragots, bien sûr, des jalousies mais aussi des soupçons d’inefficacité de la part de ses supérieurs. Car une liaison découverte fait souvent se bousculer vie privée et vie professionnelle, tout au moins dans l’esprit de certains de vos collaborateurs. A tel point qu’au Japon mais aussi dans certaines multinationales implantées en France, les aventures au boulot sont interdites, sous peine de licenciement.

* Le prénom a été changé.

La milonga est une danse proche du tango. Si Xavier Ouvrard a choisi de baptiser ainsi sa société, dont le développement fait entrer le commerce des instruments de musique dans l’ère de la grande distribution, c’est que l’idée lui en est venue en Argentine. Il y a sept ans, ce diplômé de Sciences-Po Paris et de HEC était en charge du développement de la filiale sud-américaine de Bébé Confort à Buenos Aires. Pianiste à ses heures, il rêvait de s’investir dans l’univers musical. « En Amérique latine, la musique fait partie du quotidien, alors qu’en France sa pratique est jugée élitiste. J’ai voulu casser cette image. » Pendant huit mois, il réalise une étude de marché minutieuse. Constat : la totalité du marché français est détenue par 2 000 petits commerces implantés au coeur des villes. Or, Xavier Ouvrard en est convaincu, « pour démocratiser la pratique musicale, il faut investir les grandes zones d’activité commerciale et développer une large gamme de services à la clientèle ». En clair : adapter les règles de la grande distribution au marché de l’apprentissage musical.

Il contacte, via une amie commune, David Krug, à l’époque responsable marketing chez Avenir Telecom, et le persuade de créer l’enseigne avec lui. « J’ai tout de suite foncé car nous nous lancions dans un marché qui n’avait pas encore été défriché. Je ne regrette rien », jubile le directeur marketing et achats de Milonga. Et pour cause : aujourd’hui, l’entreprise compte quatorze magasins (Ile-de-France, Bordeaux, Marseille, Strasbourg…) et s’affirme comme le leader incontesté du marché hexagonal. L’enseigne a ainsi réalisé l’an passé 18,5 millions d’euros de chiffre d’affaires (+ 11% par rapport à 2005) et prévoit l’équilibre financier d’ici à la fin 2007. Comment Xavier Ouvrard a-t-il orchestré ce succès ? En réinventant son métier, tout simplement.

S’implanter près d’enseignes archiconnues

C’est en avril 2001 que le premier magasin de la chaîne ouvre ses portes au centre commercial Ivry Grand-Ciel, tout près de Paris. Milonga côtoie des enseignes archiconnues des consommateurs, Carrefour, Decathlon ou encore Ikea. « Pour séduire la clientèle, il faut être visible et accueillant », rappelle Xavier Ouvrard comme on avance une règle de marketing. Son message : il faut rompre avec le modèle des boutiques exiguës de centre-ville. Et ça marche. Après leurs courses, de nombreux clients – souvent des familles entières – se laissent rapidement tenter par un détour chez Milonga, où tout est pensé pour eux : 1 000 m2 de magasin organisés en « univers » (espaces enfant, études, scène, enregistrement, espace boutique) mais surtout des instruments en libre-service laissés à la disposition de tous. « Nous avons voulu créer des grandes surfaces dédiées à la découverte de la musique. Car, ce que veulent les gens quand ils entrent dans un magasin, c’est essayer les instruments. » A tous les coups chez Milonga, une dizaine de batteries, des guitares et des pianos sont spécialement exposés pour inciter les visiteurs à tester ! A cela, il faut ajouter de nombreux services : une carte de fidélité à 10 euros remboursable en bons d’achat offrant des promotions spéciales, des places de concert ou encore le prêt d’un instrument en cas de panne ; des garanties sur les prix pratiqués en magasin (avec remboursement de la différence dans les trente jours si le client trouve moins cher ailleurs) ; des formules de crédit sans frais.

« Au début, cela n’a pas été facile d’implanter nos magasins dans les zones commerciales des grandes villes, reconnaît le chef d’entreprise. Aujourd’hui, la situation s’est inversée. C’est moi désormais qui fais le tri parmi les sollicitations. » Pour les promoteurs, l’enseigne cumule en effet deux avantages : ses magasins ne concurrencent pas les enseignes voisines, et leur positionnement original amène une nouvelle clientèle.

Quatre marques exclusives

Autre atout : la grande diversité de choix. Dans chacun des quatorze magasins Milonga, on trouve pas moins de 5 000 références, soit 300 marques, dont quatre exclusives. Drumtech, pour les percussions et les batteries ; Elypse, pour les guitares et les accessoires ; Keywood, pour l’audiotech et la connectique ; Hartmann, pour les pianos et les instruments classiques. Là encore, le modèle est hérité des hypermarchés avec leurs marques de distributeur (MDD). « En moyenne 30% moins chers, nos instruments maison sont élaborés par nos chefs de produit et assemblés dans six usines prestataires en Espagne, Pologne, Turquie et Chine », explique Xavier Ouvrard. Il ne cache pas s’être librement inspiré du modèle Decathlon et de ses lignes textiles Tribord, Quechua et Domyos. « Nous avons dû patienter trois ans avant de créer nos propres références car nous manquions de repères en termes de volume. » Ces MDD représentent en moyenne 25% des ventes par magasin et rencontrent un vrai succès commercial. Une cinquième marque, baptisée Fiesta et dédiée à l’éveil musical des tout-petits (maracas, tambourins, pipeaux…), verra le jour prochainement.

Une école de musique dans chaque magasin

Fidèle à son ambition de « démocratiser la pratique musicale », l’enseigne installe aussi dans chaque magasin une école de musique : le Campus Milonga. En décembre 2006, 1 600 élèves – tous âges confondus – suivaient les enseignements d’une soixantaine de professeurs. « L’abonnement annuel pour trente heures de cours particuliers coûte 620 euros. Les cours collectifs, eux, n’excédant pas cinq personnes, reviennent à 520 euros », explique Samuel Piolet, responsable du magasin de Rennes. Le Campus Milonga vise ni plus ni moins à « garder sa clientèle dans le marché », en accompagnant chaque élève dans son parcours musical. « C’est un élément très important dans notre démarche commerciale, précise Xavier Ouvrard, car, dans nos écoles, on n’apprend pas seulement à jouer d’un instrument. On se fait des amis, on rencontre les membres de son propre groupe. Dans chaque magasin, un studio insonorisé est d’ailleurs mis à la disposition des musiciens qui veulent répéter ensemble. » Parmi les adeptes du Campus, on dénombre aussi de plus en plus de seniors, ex-musiciens des années 1960 qui souhaitent s’y remettre.

Pour 2007, Xavier Ouvrard table sur un chiffre d’affaires de 25 millions d’euros. En misant « à la fois sur le développement des ventes en ligne et sur un renforcement en Ile-de-France avec l’ouverture de deux nouveaux magasins dans les centres commerciaux Val d’Europe et Carré-Sénart en Seine-et-Marne », précise-t-il. D’autres ouvertures sont à l’étude dans l’est et le nord de la France. L’enseigne prévoit un réseau d’une trentaine de magasins d’ici à cinq ans.

Pour renforcer sa notoriété, elle investit aussi dans le mécénat en organisant une sorte de « Star Academy », les Tremplins Milonga. Objectif : démocratiser l’accès à la scène. Dans chaque magasin, des artistes inconnus sont auditionnés puis s’affrontent en compétitions locales, régionales, jusqu’à la finale nationale à Marseille (siège du groupe). Le gagnant, désigné par des professionnels (artistes, directeurs de label…), remporte 2 000 euros de matériel, participe à un festival et enregistre un album. « Grâce à Milonga, nous avons fait la première partie de Michael Jones, à Dunkerque », rapporte Yohann, leader du groupe Bishop, vainqueur en 2005.

Pour l’image rock, une ligne signée par des artistes

Fidèle à la vocation militante de son fondateur, Milonga s’investit aussi dans le champ sociétal en offrant, depuis fin 2006, des cours de musique à des jeunes d’un centre d’insertion de Marseille et aux mineurs de la maison d’arrêt de Luynes (13). Cette initiative pourrait être élargie dans toute la France, en partenariat avec la Protection judiciaire de la jeunesse.

Enfin, Milonga souhaite affirmer davantage « une image rock, proche des vrais artistes », en créant une ligne d’« instruments signatures ». L’idée : associer une gamme d’instruments à des artistes reconnus. Astonvilla, la Grande Sophie, Michael Jones sont ainsi en discussion avec l’enseigne. « Des musiciens authentiques, qui ont une vraie humilité artistique, en marge du star-système, confie Xavier Ouvrard. Des valeurs qui collent à l’esprit de notre entreprise. »

Sébastien TRANCHANT © Magazine L’Entreprise

Wall Street Institute a de quoi être fier : l’organisme de formation est venu à bout d’une exception française, rien que ça ! En réalisant 50% de son activité en B to C sur un marché quasi exclusivement B to B, l’entreprise a gagné sa place de numéro 1 incontesté des cours d’anglais. Le succès n’est pourtant pas venu tout seul. L’aventure a même débuté par un flop, en 1983. Forte de son expérience américaine auprès des particuliers, WSI tente une première fois de se lancer à l’assaut du pré hexagonal, en appliquant les règles qui font ses beaux jours de l’autre côté de l’Atlantique. Mais le marché n’est pas mûr et c’est l’échec. Pendant plus de dix ans, l’entreprise doit donc se contenter de faire comme tout le monde : enseigner l’anglais par le biais des dépenses consacrées par les entreprises à la formation de leurs salariés. Eté 1995, l’heure a sonné pour WSI de retenter sa chance auprès des particuliers. L’institut y croit dur comme fer grâce à une nouvelle donnée dans l’équation : l’apparition du multimédia.

Parier sur le multimédia

« Beaucoup de gens renonçaient à apprendre l’anglais par peur d’avoir à s’exprimer devant un professeur, explique Natanael Wright, coprésident de WSI France. En les faisant travailler 65% du temps sur ordinateur et 35% avec un prof, nous espérions les décomplexer. » Au-delà du souci de faire mordre le consommateur à l’hameçon, reste à trouver les fonds pour ouvrir un centre. Aucune banque n’acceptant de financer la mutation du B to B en B to C, le patron de WSI France décide de prendre un gros risque : exiger de ses entreprises clientes une caution pour l’utilisation du matériel multimédia de l’institut. Légal mais gonflé, cet emprunt déguisé… La pirouette génère en tout cas assez de cash pour permettre à Wall Street Institute d’ouvrir à Paris son premier centre à destination des particuliers. Et le pari se révèle payant. Au terme de sa première année d’exploitation, l’unité réalise 760 000 euros de chiffre d’affaires. Le concept multimédia est lancé.

Miser gros sur la pub

Dans la foulée, Natanael Wright décide d’actionner un autre levier : la communication à plein régime. « Notre budget dans ce domaine est un pourcentage fixe de notre chiffre d’affaires », avance-t-il sans plus de détails. Une certitude : la somme est très importante et elle n’a jamais cessé d’augmenter depuis 1995. Dès cette époque, WSI investit dans le matraquage publicitaire : métro, abribus, radio, télévision… Tout y passe. La campagne s’accompagne d’un slogan revendiqué comme un engagement contractuel : « 97% de réussite. Satisfait ou remboursé ». Une communication agressive qui dessert WSI, au départ. Les particuliers ont tellement l’habitude d’échouer dans l’apprentissage d’une langue qu’ils ne croient pas au remboursement. Forfanterie ou arnaque? Le slogan laisse perplexe. Trois ans et 12 millions d’euros d’investissement plus tard, le pari du B to C est pourtant en passe d’être gagné. Ce « 97% » est certes toujours accueilli avec un certain scepticisme, mais sans aller jusqu’à jouer l’effet repoussoir du début. Un deuxième centre peut donc ouvrir ses portes en 1998, toujours dans la capitale. Un troisième suit quelques mois plus tard, puis un quatrième l’année suivante. Les raisons d’un tel succès ? Natanael Wright les attribue avant tout aux bienfaits du multimédia : « Un professeur divise son attention par le nombre d’élèves alors que l’ordinateur peut se consacrer à 100% à chaque utilisateur. » Les stagiaires auraient ainsi le sentiment de progresser plus vite et cela les motiverait. Les chiffres donnent raison à cette hypothèse, en tout cas. 46 centres accueillent aujourd’hui des particuliers pour leur enseigner l’anglais. WSI France a réalisé 26 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2002 (dont 13 millions en B to C) et table sur 35 millions pour 2003.

Solliciter les clients

Cette prospérité (8% de rentabilité annuelle nette sur Paris) s’explique aussi par une culture du renouvellement. Tous les deux ans, WSI sollicite 2 000 de ses stagiaires afin d’imaginer avec eux une nouvelle formule d’apprentissage. Très onéreuse, cette stratégie est financée par les 420 centres répartis dans le monde, des franchisés pour la plupart. « Et la contribution de la France va continuer à augmenter, prévient Natanael Wright. La chute des loyers de bureaux nous permet de tabler sur 25 centres supplémentaires d’ici à quatre ans. » Les écoles poussent comme des champignons et la marque est déjà implantée dans 36 villes. Symbole de la réussite de WSI : la récente ouverture d’un centre de 600 m2 place de la République, à Paris. Là comme ailleurs, le business tourne à plein régime. Good shot, isn’t it ?

Sébastien TRANCHANT © Magazine L’Entreprise

WSI ou Berlitz ? Modernisme ou classicisme ?

Deux pédagogies s’opposent au sommet de la formation en anglais. Chez Wall Street Institute, le multimédia mène l’enseignement : pour chaque cours avec un professeur, prévoyez trois séances sur CD-Rom. Berlitz mise en revanche sur le face-à-face permanent. Dans cette entreprise âgée de 125 ans, le recours aux activités multimédias n’excède pas 30% du temps d’apprentissage. En faisant le pari de l’autoformation, WSI réalise la moitié de son chiffre d’affaires avec les particuliers pendant que son concurrent doit se contenter de 15%. Mais quelle est la meilleure méthode, au final ? Wall Street Institute avance le chiffre de 480 heures nécessaires pour parler couramment l’anglais. Berlitz, de son côté, se refuse à entrer dans ce petit jeu des pronostics. «Trop de paramètres entrent en jeu», estime la direction française de la vénérable entreprise.

S.T © Magazine L’Entreprise