Se dirige-t-on tout droit vers un engorgement des demandes de DIF comme certains l’imaginent? Apparu en 2004, le droit individuel à la formation permet à chaque salarié de se constituer un capital annuel de 20 heures de formation cumulables sur six ans dans la limite de 120 heures. Or, en 2010, cela fera six ans que le DIF a été mis en place.

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Billet d’humeur!

Arnaque ou pas, le débat est ouvert. Depuis quelques jours, Vae Solis, un cabinet de conseil parisien on ne peut plus sérieux, propose à ses clients chefs d’entreprise une formation un peu particulière consacrée (je vous le donne en mille) à la séquestration. Ce qu’il y a de tragique en période de sinistrose c’est qu’on trouve toujours des petits malins capables de transformer la crise en marché. Avec succès ? L’avenir nous le dira : car cela suppose de trouver beaucoup de pigeons qui acceptent de se faire plumer…

En tout cas, le plan de com’ de la dite formation montre les muscles : à côté des formules ronflantes genre « expertise comportementale de haut niveau », « plan action/réaction », « choix de posture », on nous informe que parmi les intervenants figurent d’anciens négociateurs des unités spéciales. Comprenez RAID et GIGN.

(écouter Arnaud Dupui-Castérès, président de Vae Solis corporate sur Europe1 : 1′01′)

« La séquestration est un levier de négociation à la seule condition qu’elle soit médiatisée. C’est donc un enjeu d’image pour lequel la stratégie de communication doit être anticipée, cohérente et concertée au sein de l’équipe dirigeante » poursuit Arnaud Dupui-Castérès, pour justifier le bien fondé de cette formation.

Q’un cabinet rebondisse sur l’actualité du moment pour concocter une petite formation par « opportunisme économique », on est prêts à fermer les yeux. Le problème, c’est que ce n’est pas le seul à agir de la sorte. Ainsi, depuis plusieurs mois, nous voyons fleurir un nombre incalculable de formations anti-crise : « manager en période de crise : mode d’emploi » ; « accompagner le changement en situation de crise » ; « maîtriser la relation avec les banques pendant la crise » ; « lancer un nouveau produit en période de crise », j’en passe… Une pincée de psychologie par ici, un doigt d’expertise par là, un zest d’analyse par dessus. Des ateliers en veux-tu en voilà, souvent pas donnés de surcroît, qui nous persuaderaient presque que la crise c’est « bankable ». Messieurs les formateurs, un conseil : formez-vous à la tempérance, vous économiserez votre salive…

Sébastien TRANCHANT

Wall Street Institute a de quoi être fier : l’organisme de formation est venu à bout d’une exception française, rien que ça ! En réalisant 50% de son activité en B to C sur un marché quasi exclusivement B to B, l’entreprise a gagné sa place de numéro 1 incontesté des cours d’anglais. Le succès n’est pourtant pas venu tout seul. L’aventure a même débuté par un flop, en 1983. Forte de son expérience américaine auprès des particuliers, WSI tente une première fois de se lancer à l’assaut du pré hexagonal, en appliquant les règles qui font ses beaux jours de l’autre côté de l’Atlantique. Mais le marché n’est pas mûr et c’est l’échec. Pendant plus de dix ans, l’entreprise doit donc se contenter de faire comme tout le monde : enseigner l’anglais par le biais des dépenses consacrées par les entreprises à la formation de leurs salariés. Eté 1995, l’heure a sonné pour WSI de retenter sa chance auprès des particuliers. L’institut y croit dur comme fer grâce à une nouvelle donnée dans l’équation : l’apparition du multimédia.

Parier sur le multimédia

« Beaucoup de gens renonçaient à apprendre l’anglais par peur d’avoir à s’exprimer devant un professeur, explique Natanael Wright, coprésident de WSI France. En les faisant travailler 65% du temps sur ordinateur et 35% avec un prof, nous espérions les décomplexer. » Au-delà du souci de faire mordre le consommateur à l’hameçon, reste à trouver les fonds pour ouvrir un centre. Aucune banque n’acceptant de financer la mutation du B to B en B to C, le patron de WSI France décide de prendre un gros risque : exiger de ses entreprises clientes une caution pour l’utilisation du matériel multimédia de l’institut. Légal mais gonflé, cet emprunt déguisé… La pirouette génère en tout cas assez de cash pour permettre à Wall Street Institute d’ouvrir à Paris son premier centre à destination des particuliers. Et le pari se révèle payant. Au terme de sa première année d’exploitation, l’unité réalise 760 000 euros de chiffre d’affaires. Le concept multimédia est lancé.

Miser gros sur la pub

Dans la foulée, Natanael Wright décide d’actionner un autre levier : la communication à plein régime. « Notre budget dans ce domaine est un pourcentage fixe de notre chiffre d’affaires », avance-t-il sans plus de détails. Une certitude : la somme est très importante et elle n’a jamais cessé d’augmenter depuis 1995. Dès cette époque, WSI investit dans le matraquage publicitaire : métro, abribus, radio, télévision… Tout y passe. La campagne s’accompagne d’un slogan revendiqué comme un engagement contractuel : « 97% de réussite. Satisfait ou remboursé ». Une communication agressive qui dessert WSI, au départ. Les particuliers ont tellement l’habitude d’échouer dans l’apprentissage d’une langue qu’ils ne croient pas au remboursement. Forfanterie ou arnaque? Le slogan laisse perplexe. Trois ans et 12 millions d’euros d’investissement plus tard, le pari du B to C est pourtant en passe d’être gagné. Ce « 97% » est certes toujours accueilli avec un certain scepticisme, mais sans aller jusqu’à jouer l’effet repoussoir du début. Un deuxième centre peut donc ouvrir ses portes en 1998, toujours dans la capitale. Un troisième suit quelques mois plus tard, puis un quatrième l’année suivante. Les raisons d’un tel succès ? Natanael Wright les attribue avant tout aux bienfaits du multimédia : « Un professeur divise son attention par le nombre d’élèves alors que l’ordinateur peut se consacrer à 100% à chaque utilisateur. » Les stagiaires auraient ainsi le sentiment de progresser plus vite et cela les motiverait. Les chiffres donnent raison à cette hypothèse, en tout cas. 46 centres accueillent aujourd’hui des particuliers pour leur enseigner l’anglais. WSI France a réalisé 26 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2002 (dont 13 millions en B to C) et table sur 35 millions pour 2003.

Solliciter les clients

Cette prospérité (8% de rentabilité annuelle nette sur Paris) s’explique aussi par une culture du renouvellement. Tous les deux ans, WSI sollicite 2 000 de ses stagiaires afin d’imaginer avec eux une nouvelle formule d’apprentissage. Très onéreuse, cette stratégie est financée par les 420 centres répartis dans le monde, des franchisés pour la plupart. « Et la contribution de la France va continuer à augmenter, prévient Natanael Wright. La chute des loyers de bureaux nous permet de tabler sur 25 centres supplémentaires d’ici à quatre ans. » Les écoles poussent comme des champignons et la marque est déjà implantée dans 36 villes. Symbole de la réussite de WSI : la récente ouverture d’un centre de 600 m2 place de la République, à Paris. Là comme ailleurs, le business tourne à plein régime. Good shot, isn’t it ?

Sébastien TRANCHANT © Magazine L’Entreprise

WSI ou Berlitz ? Modernisme ou classicisme ?

Deux pédagogies s’opposent au sommet de la formation en anglais. Chez Wall Street Institute, le multimédia mène l’enseignement : pour chaque cours avec un professeur, prévoyez trois séances sur CD-Rom. Berlitz mise en revanche sur le face-à-face permanent. Dans cette entreprise âgée de 125 ans, le recours aux activités multimédias n’excède pas 30% du temps d’apprentissage. En faisant le pari de l’autoformation, WSI réalise la moitié de son chiffre d’affaires avec les particuliers pendant que son concurrent doit se contenter de 15%. Mais quelle est la meilleure méthode, au final ? Wall Street Institute avance le chiffre de 480 heures nécessaires pour parler couramment l’anglais. Berlitz, de son côté, se refuse à entrer dans ce petit jeu des pronostics. «Trop de paramètres entrent en jeu», estime la direction française de la vénérable entreprise.

S.T © Magazine L’Entreprise