Crise, séquestration : la foire aux formations bidons
7 mai, 2009 billet d'humeur, formation
Billet d’humeur!
Arnaque ou pas, le débat est ouvert. Depuis quelques jours, Vae Solis, un cabinet de conseil parisien on ne peut plus sérieux, propose à ses clients chefs d’entreprise une formation un peu particulière consacrée (je vous le donne en mille) à la séquestration. Ce qu’il y a de tragique en période de sinistrose c’est qu’on trouve toujours des petits malins capables de transformer la crise en marché. Avec succès ? L’avenir nous le dira : car cela suppose de trouver beaucoup de pigeons qui acceptent de se faire plumer…
En tout cas, le plan de com’ de la dite formation montre les muscles : à côté des formules ronflantes genre « expertise comportementale de haut niveau », « plan action/réaction », « choix de posture », on nous informe que parmi les intervenants figurent d’anciens négociateurs des unités spéciales. Comprenez RAID et GIGN.
(écouter Arnaud Dupui-Castérès, président de Vae Solis corporate sur Europe1 : 1′01′)
« La séquestration est un levier de négociation à la seule condition qu’elle soit médiatisée. C’est donc un enjeu d’image pour lequel la stratégie de communication doit être anticipée, cohérente et concertée au sein de l’équipe dirigeante » poursuit Arnaud Dupui-Castérès, pour justifier le bien fondé de cette formation.
Q’un cabinet rebondisse sur l’actualité du moment pour concocter une petite formation par « opportunisme économique », on est prêts à fermer les yeux. Le problème, c’est que ce n’est pas le seul à agir de la sorte. Ainsi, depuis plusieurs mois, nous voyons fleurir un nombre incalculable de formations anti-crise : « manager en période de crise : mode d’emploi » ; « accompagner le changement en situation de crise » ; « maîtriser la relation avec les banques pendant la crise » ; « lancer un nouveau produit en période de crise », j’en passe… Une pincée de psychologie par ici, un doigt d’expertise par là, un zest d’analyse par dessus. Des ateliers en veux-tu en voilà, souvent pas donnés de surcroît, qui nous persuaderaient presque que la crise c’est « bankable ». Messieurs les formateurs, un conseil : formez-vous à la tempérance, vous économiserez votre salive…
Sébastien TRANCHANT
Tags: arnaque, conseils, crise, formation, management
Les cadres sont des quiches en anglais, et après ?
5 fév, 2009 entreprise, management
Si l’envie vous prend de demander aux recruteurs sur quelle partie de leur CV les candidats « enjolivent » le plus leurs compétences, la grande majorité vous répondra : « Les langues ». Satanées langues étrangères – anglais en tête – qu’il faut, dit-on, obligatoirement maîtriser pour obtenir un poste à responsabilités. Rappelons tout de même que notre président de la République demeure une quiche en anglais et que Jean-Pierre Raffarin, feu notre premier ministre, avait fait un four lors d’une conférence de presse sur le Traité européen avec une phrase restée dans les annales : « Win, the yes needs the no to win against the no ! » Une perle encore régulièrement visionnée sur les sites de partage vidéo…
Beaucoup survendent leur niveau
Mais revenons à nos moutons et à leur niveau plus ou moins fluent en langues étrangères. Selon une étude récente réalisée par l’Ifop, 49% des cadres français se disent mal à l’aise lorsqu’ils sont confrontés à une langue étrangère dans leur activité professionnelle, alors que dans le même temps ils sont 75% à déclarer parler une, voire plusieurs autres langues… Etrange paradoxe, isn’t it ? A moins qu’on arrête l’hypocrisie et que l’on reconnaisse une bonne fois pour toute que les entreprises françaises sont pleines de salariés qui survendent en permanence leur niveau en langue. Ce qui au passage demeure inquiétant en matière de compétitivité, selon certains professionnels : « Face au multilinguisme idéalisé, les cadres manquent encore cruellement de compétences et d’outils pour incarner cette compétitivité » déclare Dimitris Sabatakis, président de Systran, leader mondial des technologies de traduction automatique.
« Comme tout le monde, je pipeaute »
Malgré ce constat, les cadres pratiquant l’anglais s’attribuent en moyenne une note « indulgente » se moque (un peu) l’étude de 7,7 / 10. Signe qu’on finit toujours par croire à ses boniments. « J’ai inscrit sur mon CV anglais lu, écrit, parlé, mais je redoute à chaque fois lors d’un entretien qu’on me teste sur mon niveau, reconnaît Erwan, 30 ans, cadre dans l’assurance. La réalité c’est que je me débrouille en anglais mais je ne peux quand même pas écrire ça sur mon CV ! Alors comme tout le monde, je pipeaute…Mais franchement, je ne me considère pas comme le plus nul de mon service. »
L’expérience compense les lacunes
D’autres font le choix inverse et préfèrent la jouer humble sur leur réelle compétence en langue. Comme Thierry, 50 ans, cadre commercial dans une entreprise internationale de matériel médical, de son propre aveu « une truffe en anglais » et par ailleurs – ça ne s’invente pas – marié depuis 20 ans à une canadienne anglophone : « J’ai toujours été franc avec les recruteurs et mes managers sur mon niveau d’anglais car je pouvais mettre en avant d’autres qualités comme mon expérience métier ou encore mon carnet d’adresses, explique-t-il. Et quand ils abordaient directement le sujet, je leur répondais systématiquement par une question : selon vous, qu’est-ce qui est le plus important, la connaissance du produit ou le niveau d’anglais ? » Il poursuit : « A mon niveau, l’anglais est un outil important mais pas indispensable. Je l’utilise à l’occasion de quelques voyages ou encore pour répondre à une quinzaine de mails par jour. Mais je reconnais que si on vise un très haut niveau de responsabilités, c’est indispensable. »
Présentation Power Point à Los Angeles
N’empêche, on peut être une « truffe » en anglais et être tout à fait capable de se surpasser. Comme ce jour où Thierry a dû animer une présentation Power Point devant 250 collaborateurs lors d’un séminaire international organisé à Los Angeles ! « J’étais forcément un peu angoissé, se souvient-il. Toutefois la présentation s’est bien passée car j’avais fait valider mon discours par un collègue bilingue. Ce que je redoutais le plus c’était le moment où l’assistance allait me poser des questions pour préciser mes propos. J’ai préféré opter pour la transparence en me faisant aider par un manager. J’ai conscience néanmoins de pouvoir bénéficier d’une certaine tolérance grâce au montant de mes ventes. Car si je n’obtenais aucun résultats, il y a longtemps que mes patrons m’auraient filé un coup de gourdin. »
150 mots de vocabulaire suffisent
Même argument pour Chantal, 46 ans, responsable marketing et plus de 25 ans d’expérience dans le business des petites annonces : « C’est l’expérience qui compte même si effectivement il faut pouvoir s’adapter quand on a affaire à un client anglophone. Mais ce n’est pas non plus insurmontable : pour les conversations téléphoniques je mets le haut-parleur et demande l’aide d’un collègue, et pour les emails je comprends toujours la trame générale donc ça passe. » Surtout que le jargon professionnel se maîtrise beaucoup plus rapidement que la langue de Shakespeare stricto sensu. « Personnellement, je connais 150 termes techniques et ça me suffit pour tisser une relation commerciale avec mon interlocuteur, rapporte Thierry. En revanche, c’est vrai que je suis un peu court pour parler de la pluie et du beau temps mais on ne m’en a jamais tenu rigueur. »
Accélérateur de carrière pour les jeunes
Reste que, lorsqu’on n’a aucun savoir-faire à « vendre » pour compenser son faible niveau d’anglais, la carrière est plutôt mal engagée. C’est pourquoi les jeunes qui arrivent sur le marché de l’emploi « sont quasi obligés de maîtriser une langue étrangère, estime Chantal, car à niveau d’études égal c’est pour eux le seul moyen de se démarquer les uns des autres. » Un constat confirmé par Maxime, 30 ans, acheteur trilingue : « Dans mon entreprise, environ 10% des cadres sont en contact avec nos clients étrangers et pour espérer en être il fallait obligatoirement que je parle anglais. » Le « pipeautage » a ses limites.
Sébastien TRANCHANT © Cadremploi.fr
Tags: entreprise, management, recrutement
L’entreprise, côté obscur
14 jan, 2009 entreprise, management
Que savez-vous au juste de votre collègue d’en face ? Peut-être vient-il d’obtenir une prime record tout simplement parce qu’il est plus beau que vous. Peut-être est-il en pleine dépression. Ou encore, peut-être cache-t-il son homosexualité depuis des années de peur d’être viré… Une entreprise, c’est un peu comme un iceberg. La face visible et lisse cache bien souvent une réalité plus froide. Injustices salariales, placardisation, aventures sentimentales, surmenage, homophobie… Cadremploi plonge pour vous au coeur des tabous de l’entreprise et donne la parole à ceux qui les subissent au quotidien.
Dossier réalisé par Sébastien TRANCHANT et Tiphaine RETO © Cadremploi
Mieux vaut être grand et beau que… petit et moche pour réussir
Vous avez été embauché en même temps qu’Arnaud, un collègue de bureau grand et sportif. Vous ne le savez pas encore mais, dans 10 ans, il gagnera plus que vous et aura davantage de responsabilités tout simplement parce qu’il est plus beau que vous…
C’est malheureusement vrai… Déjà en 1994, une étude américaine avait mis en lumière cette injuste réalité. Selon l’American Economic Association, le salaire des hommes et femmes ayant un physique avantageux est de 5 à 10 % supérieurs à celui de leurs collègues. Dans un autre registre, un article très sérieux publié en 2003 dans la revue de l’Insee « Economie et statistique » indique sans détour que « la taille élevée est un atout économique. » « A diplôme constant, les hommes de taille élevée font une meilleure carrière professionnelle car leur sont confiées davantage de responsabilités d’encadrement », écrit Nicolas Herpin, l’auteur de l’article. Preuve troublante : la taille moyenne des cadres supérieurs et professions libérales (177,6 cm), soit 3,2 cm de plus que les ouvriers.
Préjugés inconscients
Dans l’entreprise, la grande taille est clairement une variable favorable à l’avancement. « La grande taille donne la capacité à se faire entendre ou à se faire obéir, indique l’Insee. […] Plus souvent que les petits et les moyens, les grands représentent leur entreprise à l’extérieur et sont en contact personnel avec la hiérarchie. » D’autres réserves sur le physique relèvent ainsi de l’implicite. « Comme tout le monde, je me doute que mon inconscient guide certains de mes choix » , reconnaît une responsable de recrutement en soustraitance industrielle. L’un des préjugés les plus répandus sur les personnes en surcharge pondérale porte sur leur supposé manque de dynamisme. « Je leur conseille de se présenter le plus naturellement possible, de montrer leur joie de vivre, encourage le recruteuse. Ainsi, le recruteur est mis en porte-à-faux par rapport à ses propres réserves. »
Valoriser les compétences
Avec un physique ingrat, l’accès à l’emploi peut également s’avérer plus compliqué. En septembre 2005, l’Observatoire des discriminations de l’université Paris I a publié les résultats d’un testing confirmant les préjugés à l’égard des personnes obèses. Sur un panel de 200 offres d’emploi, les résultats se sont avérés accablants pour les entreprises. En substance, les candidats obèses décrochent 1) deux fois moins d’entretiens ; 2) ils ont trois fois moins de réponses positives pour un poste de commercial ; 3) ils reçoivent 24 % de réponses positives en moins pour un job de télévendeur. Pour Jean-François Amadieu, directeur de l’Observatoire des discriminations, les moyens les plus efficaces pour lutter contre ces phénomènes seraient, par exemple, de « généraliser le CV sans photo et les techniques d’appréciation par simulation (assessment center) comme cela se fait déjà dans beaucoup de pays étrangers. Les recruteurs français doivent d’urgence faire évoluer leur grille de recrutement et valoriser davantage les compétences des candidats.»
Surmenage, harcèlement moral, suicides : nous sommes tous concernés
Quand on travaille entre 10 et 12 heures par jour sous pression, il n’est pas rare que tout se dérègle. Le mal-être au boulot, on en parle de plus en plus mais souvent à demi-mots. Pour Dominique Huez, médecin du travail, le travail serait à l’origine de 3 000 suicides par an. Inquiétant.
Au Royaume-Uni, on parle de « burn out » et au Japon de « karoshi ». Alors que dans d’autres pays on reconnaît le phénomène d’ « autodestruction par le travail », en France la gêne est palpable quand on évoque le sujet. Pourtant, régulièrement, cette question de la mort au travail revient à la Une de l’actualité. Quand le constructeur Renault a été confronté à partir d’octobre 2007 a une vague de suicides dans son Technocentre de Guyancourt (Yvelines), une fois de plus, ces faits divers en série faisaient les gros titres. Or, c’est tous les jours qu’on souffre au travail, comme l’expliquait dès 1998 Marie-France Hirigoyen dans son livre remarqué « Le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien », vendu depuis à 450 000 exemplaires.
Les politiques trop frileux
En mars dernier, deux scientifiques, Philippe Nasse et Patrick Légeron, ont remis au ministre Xavier Bertrand un rapport sur le sujet. Un travail à « l’approche encore trop restrictive, le rapport estimant que ‘suicide au travail ne veut pas dire systématiquement suicide lié au travail’, écrivait à l’époque le journal Le Monde. Or les spécialistes savent que le lieu où l’on se donne la mort n’est jamais anodin. »
3000 morts par an
Dans un livre publié récemment aux Editions Privé, Dominique Huez, médecin du travail depuis 25 ans à la centrale nucléaire de Chinon, revient sur ce sujet de la souffrance au boulot. « J’estime que le travail est un élément déclencheur dans 25 à 50 % des cas de suicides. Ce qui m’amène à penser que le travail ferait directement ou indirectement 3000 morts par an », déclare-t-il. La faute « à une rigidification de l’organisation du travail et à un management du zéro défaut pour lequel seul les résultats comptent », selon le médecin.
Les cadres se suicident moins
A ce jour, toutes les études réalisées sur le sujet arrivent peu ou prou à la même conclusion : si le suicide touche toutes les catégories de travailleurs, les ouvriers et employés se donnent près de trois fois plus la mort que les cadres.
L’entreprise, pas très « gay friendly »
Question : de quoi parle-t-on entre collègues à la pause café ? Du boulot, du dernier week-end, des projets de vacances, mais aussi de sa vie privée. Un thème qui met mal à l’aise quand on bosse dans une entreprise pas très gay friendly.
« Aujourd’hui, il est plus facile de faire son coming-out en famille qu’au travail. » Philippe Chauliaguet est porte-parole du collectif Homoboulot. Un collectif créé en 2001 pour fédérer la dizaine d’associations qui luttent contre « le dernier rempart de la sortie du placard » des personnes homosexuelles. En 2006, un sondage réalisé par L’Autre Cercle révélait que 42 % des répondants taisaient leur orientation sexuelle. 66 % d’entre eux le faisaient par peur des représailles.
88 % de victimes ou témoins d’actes homophobes
Insultes, moqueries, agressions physiques ou ruptures abusives de contrat, les pressions sont nombreuses dans l’univers impitoyable de l’entreprise. D’après un rapport effectué par la Halde en 2007, 88 % des salariés lesbiens et gays ont déjà été victimes et/ou témoins d’actes homophobes dans leur vie professionnelle. Et ce malgré les lois promulguées en 2004 pour établir l’homophobie comme un délit. « Ce n’est pas de sanctions dont on a besoin, mais de prévention, explique Philippe Chauliaguet. C’est la seule manière de faire évoluer la société. »
« Du jour au lendemain, tout a changé »
« Lorsqu’une de mes collègues a découvert mon homosexualité, raconte Anthony, tout a changé dans mon travail. Du jour au lendemain, je sentais les regards se poser sur moi, les discussions changeaient bizarrement quand je m’approchais de la cafétéria. Et puis, un jour, mon supérieur m’a convoqué pour me dire que « malgré mon travail », je n’avais pas été retenu pour le poste de manager. »
Un plafond de verre
Difficile bien sûr d’évoquer la discrimination lorqu’aucun mot n’est réellement prononcé. « Pourtant, il existe un véritable plafond de verre dans l’avancement de carrière des salariés homosexuels, reprend Philippe Chauliaguet. D’abord parce qu’instinctivement, on donne des responsabilités à quelqu’un qui nous ressemble. Ensuite, parce que beaucoup d’homos freinent eux-mêmes leurs carrières pour ne pas exposer leur vie privée. »
La vie privée a fait irruption dans l’entreprise
Le silence est donc la première défense. Mais c’est aussi la première souffrance. « Du non-dit au mensonge, la frontière est vite franchie, continue Philippe Chauliaguet. Certains préfèrent s’inventer une hétérosexualité pour ne pas être mis à l’écart. »
Du récit de week-end en famille près de la machine à café aux photos des enfants exposées en fond d’écran, la vie privée a depuis longtemps fait irruption dans le monde de l’entreprise. « Et ne pas en parler, c’est bien souvent se couper du monde et passer pour quelqu’un de froid et d’introverti », affirme Anthony. C’est aussi s’interdire certains avantages, comme la mutuelle étendue aux conjoints ou les congés pour le Pacs.
C’est à qui le tour… d’aller au placard ?
Un jour ou l’autre, ça peut vous tomber dessus sans crier gare. Votre responsable oublie tout d’abord de vous convier à une réunion, puis ne vous donne plus de travail, enfin vous ignore totalement. Vous pensez pouvoir vous extirper de ce mauvais rêve. Perdu : vous êtes au placard ! Témoignage de Tanguy, ex-placardisé.
L’expérience est encore éprouvante à raconter. Quand, deux semaines après l’avoir recruté, le responsable de Tanguy est muté à un autre poste, commence pour l’ancien journaliste de la Croix Rouge un véritable calvaire. « Je n’ai pas tout de suite compris ce qui se passait », explique Tanguy.
« J’étais plus encadré qu’un stagiaire »
Etape numéro un : l’une de ses collègues, avec qui Tanguy entretenait des relations cordiales jusque-là, change d’attitude. Plus de bonjour, plus de discussion, plus aucun échange. « Je n’ai jamais su ce qui s’était passé. Du jour au lendemain, elle m’a reproché un comportement agressif et froid. » Petit à petit, la jeune femme monte sournoisement ses supérieurs contre son collègue. « On regardait tout ce que je faisais à la loupe. J’étais plus encadré que les stagiaires. Puis on m’a donné de moins en moins de travail. Tout se faisait sans moi. Je n’existais plus. » Dans le service, tout le monde lui tourne le dos. « Ailleurs dans l’entreprise, certains m’ont soutenu. Mais ils ne m’ont jamais défendu. On ne défend pas quelqu’un qui est au placard. »
Silence, souffrance et isolement
Le mot est lâché : le placard. Rarement doré, toujours douloureux. « Le silence qui entoure le phénomène de placardisation renforce la souffrance de l’isolement », explique Dominique Lhuilier, maître de conférences en psychologie sociale à l’université Paris VII et auteur de « Placardisés, des exclus dans l’entreprise ». Rares sont les collègues au courant, soit parce que le placardisé a honte de sa situation et tente de la cacher, soit parce que son entourage professionnel préfère ne pas savoir pour éviter toutes représailles. « Et puis il y a aussi l’idée que si une personne est au placard, c’est forcément qu’elle l’a mérité. »
Moyen de pression
Tous les experts le disent : sans pouvoir être chiffré, le phénomène augmente, devenant une part intégrante du management de l’entreprise. Les victimes sont toujours plus nombreuses et plus diversifiées : les réorganisations internes gérées parfois dans l’urgence, les conséquences d’un management « de sanction » ou encore le manque de courage à licencier quand c’est nécessaire, toutes ces situations génèrent leur lot de placardisations.
Contrairement aux idées reçues, c’est dans le privé que le turn-over dans le placard est le plus important. Les salariés des grandes entreprises sont sans doute plus concernés, mais du cadre supérieur au personnel exécutant, tout le monde peut être touché. Les hommes sont un peu plus nombreux que les femmes et la durée du placard est plus longue avec l’âge. « Les jeunes arrivent plus facilement à chercher un autre poste ailleurs, poursuit Dominique Lhuillier. Mais dans tous les cas, plus longtemps on reste au placard, plus on a de mal à en sortir. Le piège est mortifère. »
Amour au boulot, pas toujours la bonne affaire
Dans une boîte, on bosse avec ses collègues, et plus si affinités. Un Européen sur deux aurait vécu une histoire d’amour au boulot, mais toutes ne se sont pas conclues par un mariage… Cœurs d’artichaut et cavaleurs ne font pas toujours bon ménage dans l’entreprise.
« Je m’étais toujours dit : pas d’histoire d’amour au travail. » Une promesse pas si facile à tenir. Depuis un an, Nathalie* entretient une aventure tumultueuse avec l’un de ses collègues. Leur relation est d’abord restée totalement platonique pendant plusieurs années. « On ne travaille pas dans le même service, ni dans la même ville, mais on s’est rencontré en planchant sur le même sujet. A partir de là, nous avons continué à nous échanger des mails très régulièrement. » D’abord pour parler boulot.
L’amoureux transi était déjà marié
Ensuite, peu à peu, pour évoquer leur vie privée. « On est devenus assez proches. Lui devenait de plus en plus pressant pour qu’on se rencontre. Je savais très bien ce qu’il cherchait. Mais moi je ne voulais pas tomber dans ce drôle de plan. » Principale réticence : l’amoureux transi est déjà marié. « Hors de question, pour moi, de devenir la maîtresse de quelqu’un ! Et surtout pas celle d’un collègue. » Nathalie finira pourtant par céder.
L’effet pygmalion ?
« En y réfléchissant, je crois qu’il s’est servi du fait que l’on travaille dans la même boîte pour me draguer et me faire fléchir. » Un atout pour la jeune femme qui trouve dans ce partage d’intérêts, un palliatif à la difficulté de sa situation. « Il m’épaule, me conseille et m’encourage dans ma carrière. C’est un peu comme s’il compensait, puisqu’à côté de ça, il ne peut absolument pas s’engager d’un point de vue affectif. »
Un Européen sur deux a eu une relation amoureuse au travail
Car les relations au bureau n’encouragent pas la stabilité. Si en 2002, un Européen sur deux avait une relation amoureuse au travail, peu d’entre eux ont réussi à porter cette idylle jusque devant monsieur le Maire. « Le plus douloureux, c’est d’être obligés de sans cesse se cacher, reconnaît Nathalie. J’ai tellement peur de nuire à sa carrière et à sa vie professionnelle que je vis sans cesse dans l’ombre. »
Ragots, jalousies et autres joyeusetés
A fortiori en cas d’adultère, les aventures amoureuses avec un ou une collègue demeurent souvent dans l’ombre. Peur des ragots, bien sûr, des jalousies mais aussi des soupçons d’inefficacité de la part de ses supérieurs. Car une liaison découverte fait souvent se bousculer vie privée et vie professionnelle, tout au moins dans l’esprit de certains de vos collaborateurs. A tel point qu’au Japon mais aussi dans certaines multinationales implantées en France, les aventures au boulot sont interdites, sous peine de licenciement.
* Le prénom a été changé.
Tags: discrimination, entreprise, management
Six clés pour mieux manager les cadres
7 déc, 2006 management
Pas toujours facile d’obetnir le meilleur de son équipe ! L’Apec a discerné six familles de cadres et autant d’états d’esprit différents. Un décodage utile pour affiner vos qualités de managers.
Deux enquêtes successives menées par l’Apec (Association pour l’emploi des cadres) l’attestent : une défiance généralisée des cols blancs vis-à-vis de l’entreprise est une idée reçue. Dans l’ensemble, les cadres s’identifient fortement à leur tâche et s’y investissent à condition que l’on reconnaisse leurs compétences. Sur 3 000 cadres interrogés, près d’un tiers partagent un lien fort avec leur boîte, un peu plus de la moitié sont dans une problématique de « distance » plus ou moins constructive, et seulement 14% déclarent être en rupture. « Epanouis », « investis », « mitigés », « détachés », « sceptiques », ou « mécontents », l’Apec a défini six profils de cadres ou « cadrotypes » à la lumière des témoignages recueillis. Nous n’avons délibérément pas pris en compte la catégorie des « cadres de direction générale », considérés comme juges et parties. Bref, même si ces études qualitatives datent de 2002 et 2004, l’Apec continue de confirmer l’existence de ces profils.Comment fidéliser les cadres les plus investis ? Comment redynamiser les éléments peu motivés ? Ou encore comment remotiver un cadre prêt à démissionner ? La solution passe par un management consistant adapté à chaque profil.
En 2005, l’Apec indiquait que 14% des cadres jugés distants ou en rupture avec leur entreprise en 2002 considéraient y être fortement attachés trois ans plus tard (une personne interrogée sur cinq avait changé de fonction entre-temps). A l’inverse, durant cette même période, 15% des cadres qui demeuraient satisfaits de leur condition en 2002 reconnaissaient que leur relation à l’entreprise s’était dégradée. Une situation fortement liée à une conjoncture défavorable mais aussi au manque d’épanouissement personnel. Vous ne savez pas toujours comment appréhender le management de vos cadres ? Suivez le guide.
Les « épanouis »
Leur relation très positive à leur travail les aide probablement à concrétiser leurs envies d’évoluer au sein de l’entreprise.
Leur profil. Parmi eux, on trouve plus d’hommes que de femmes. Ils sont plus âgés que la moyenne (un tiers d’entre eux ont de 50 à 64 ans) et plutôt moins diplômés. Ils aiment leur boîte et se donnent corps et âme à leur métier. Ils ne rechignent ni aux heures sup ni au sacrifice de leur vie privée. Ils sont satisfaits de leur rémunération, de leurs conditions de travail, et affirment à 92% qu’ils vivent dans un climat général favorable. On les trouve plutôt dans des entreprises où il n’y a eu ni licenciements ni plan social récent. Ce qui explique sans doute qu’ils entretiennent des relations de confiance avec leur direction générale. Ils adhèrent complètement à la stratégie de l’entreprise et à sa culture. Si les « épanouis » se sentent bien, c’est avant tout parce qu’ils jugent leurs perspectives de carrière en interne très satisfaisantes. Ils entretiennent un solide réseau de relations pour maîtriser au mieux leur évolution professionnelle. Ce sont les cadres les plus mobiles. Leur objectif : concrétiser leurs envies.
Comment les manager ? Les « épanouis » ne sont pas difficiles à motiver, mais, malgré leur loyauté, sont difficiles à garder. Pour les fidéliser, l’entreprise doit leur confier des missions stratégiques et leur offrir une grande autonomie dans le travail. Ou alors avoir une politique de gestion des ressources humaines suffisamment attractive pour faire venir des « épanouis » de l’extérieur. Un jeu où tout le monde gagne.
Les « investis »
Leurs attentes professionnelles se focalisent d’abord sur leurs responsabilités et leur rémunération, mais ils ne sont pas prêts pour autant à tout sacrifier.
Leur profil. Les « investis » investissent d’abord sur eux. Leur principal moteur est l’ambition personnelle. Ils entretiennent d’excellents rapports avec la direction générale, leur adhésion à la culture d’entreprise est supérieure à celle de la moyenne des cadres, mais ils ne sont pas prêts pour autant à tout sacrifier. L’accomplissement dans leur vie privée est important pour eux. Rien ne les barbe plus que de devoir interrompre leurs congés payés pour des raisons professionnelles. Leurs attentes professionnelles se focalisent d’abord sur leur rémunération, leur promotion et leurs responsabilités. Des préoccupations qui les rendent très mobiles en interne mais aussi en externe : ils changent souvent d’entreprise et prennent, dans la majorité des cas, l’initiative de leur départ. Les « investis » sont des carriéristes qui raffolent d’autonomie.
Comment les manager ? Il faut répondre à leurs envies de mobilité en interne pour maintenir leur investissement. Le meilleur moyen d’y parvenir consiste à leur proposer un nouveau poste à forte responsabilité tous les deux ou trois ans. Faute de quoi, à l’instar des « épanouis », ils risquent d’aller voir ailleurs.
Les « mitigés »
Sans adhérer totalement aux valeurs de l’entreprise, ce qui les motive, c’est leur intérêt pour leur travail, et de travailler sur des projets.
Leur profil. Leur jugement vis-à-vis de leur entreprise est plutôt réservé. Les trois quarts d’entre eux n’adhèrent que partiellement à la stratégie de leur boîte, se reconnaissent peu dans sa culture. Les « mitigés » sont, dans l’ensemble, moyennement réceptifs aux messages de la communication interne. Attention ! ils ne sont pas dilettantes pour autant car bien gérer sa carrière est un facteur important. Leurs préoccupations concernent davantage le contenu du travail et l’épanouissement à travers la réalisation d’une mission intéressante et utile. Ils recherchent la possibilité d’élargir leur champ d’action et une reconnaissance car ils donnent l’impression d’avoir été malmenés. Mobiles- du moins aussi mobiles que la moyenne des cadres-, ils bougent dans une perspective d’évolution professionnelle. Bien qu’elle s’accompagne parfois, pour 29% d’entre eux, d’un sentiment d’isolement, l’autonomie acquise au fil des ans est ressentie comme un élément positif.
Comment les manager ? Les « mitigés » ont besoin d’être rassurés sur eux-mêmes car ils ne savent pas exactement ce que l’on attend d’eux. Ils vivent mal les changements permanents, mais ont des réserves de dynamisme et de productivité sous le pied ! Pour les libérer, il faut s’appuyer sur leur besoin d’autonomie, leur amour du travail bien fait et leur soif de réalisation. Redéfinir avec eux leur rôle, clarifier et faire progresser leurs compétences. Car ils souffrent d’un manque de dialogue et de soutien, réel ou supposé. Le fait qu’ils déclarent n’adhérer qu’« en partie » à la culture de l’entreprise est assez révélateur.
Les « détachés »
Ils s’investissent dans leur travail, avant tout pour conserver leur poste actuel. Ce sont plutôt des gestionnaires.
Leur profil. Ces cadres compétents subissent les changements professionnels plus qu’ils ne les maîtrisent. D’ailleurs, quand ils changent d’entreprise, ce n’est généralement pas de leur propre initiative. Ce sont plutôt des gestionnaires, et leur attachement au travail reste fort. Ils s’investissent pleinement à leur niveau, mais pas question pour eux de se donner corps et âme. Ils ne maîtrisent pas très bien leur évolution de carrière et cela les met sur la défensive. Plus que les autres, ils s’investissent dans leur travail avant tout pour conserver leur poste actuel. La mobilité externe leur fait plutôt peur, bien qu’ils jugent dans l’ensemble leur conditions de travail mauvaises (pression, insuffisance de moyens mis à leur disposition). Ils se satisfont néanmoins de leur rémunération et de leur parcours professionnel parce qu’on reconnaît leurs compétences. Ils reconnaissent toutefois davantage s’épanouir en dehors de l’entreprise. Les « détachés » se soucient beaucoup du climat général dans leur secteur d’activité : 17% se sentent menacés par le chômage.
Comment les manager ? Les « détachés » choisissent la distance. Ils sont sur la réserve. Ce type de comportement n’est guère compatible avec une fonction d’encadrement. Mieux vaut donc leur proposer des postes d’expertise qui leur permettent de s’exprimer, plutôt qu’une promotion, qui serait risquée.
Les « sceptiques »
Ils ont souvent du mal à concilier vie familiale et vie professionnelle, et jugent leurs perspectives de carrière peu motivantes.
Leur profil. Salariés plutôt « distants » avec leur entreprise, les « sceptiques » qualifient de « contractuel » leur lien avec leur direction générale. Pour eux, c’est donnant-donnant. Ils sont globalement mécontents de leurs conditions de travail et pensent que leur environnement va continuer à se dégrader. Très sensibles à l’évolution de leur rémunération, la moitié d’entre eux envisagent de quitter leur entreprise, car ils jugent leurs perspectives de carrière peu motivantes. Contrairement à d’autres catégories, qui changent de poste avant tout dans une perspective positive, les « sceptiques » invoquent des raisons personnelles (stress, ennui ou encore temps de transport réduit). Ce « cadrotype » regroupe proportionnellement plus de femmes jeunes, diplômées et sans fonction d’encadrement que les autres catégories. Les « sceptiques » veulent à tout prix préserver leur vie privée.
Comment les manager ? Les « sceptiques » ont besoin d’un management consistant. Ils ont besoin d’apprendre mais aussi d’apprivoiser l’environnement de l’entreprise. Formations, coaching, bilan personnel peuvent les aider à y voir plus clair dans leurs motivations.
Les « mécontents »
Ils sont incapables d’engager une démarche constructive. Et travaillent souvent dans des secteurs très touchés par la crise.
Leur profil. Alors que 25% des cadres rencontrés par l’Apec sont des femmes, 30% des « mécontents » sont des mécontentes. Tirant peu de satisfaction de leur parcours professionnel, jugeant que leur emploi actuel ne correspond pas à leurs aspirations, les « mécontents » parlent de « distance » ou d’« indifférence » pour décrire leurs rapports à la hiérarchie. Ils nient l’existence d’une culture d’entreprise. Les « mécontents » se rencontrent plutôt dans des entreprises qui ont, soit réalisé un plan social, soit effectué des licenciements économiques. Leur principal sujet de préoccupation est d’ailleurs le climat social dans leur entreprise, et 37% se sentent directement menacés par le chômage. Dans ces conditions, ils sont incapables d’engager une démarche constructive. Près du tiers a tenté de changer d’entreprise, sans réel succès : cadres les plus actifs dans leurs démarches de mobilité, ils parviennent peu à se reclasser car leur souhait traduit davantage un malaise qu’un réel souci de progresser. Leur relation au travail est défensive. Beaucoup n’ont pas de responsabilité d’encadrement et travaillent en région parisienne, dans des secteurs fortement touchés par la crise.
Comment les manager ? Les « mécontents » sont des déçus de l’entreprise. Comment les remobiliser ? D’abord en les aidant à clarifier leurs attentes, à sortir de la logique d’opposition entre vie professionnelle et vie personnelle qui les caractérise. Un entretien s’impose.
Sébastien TRANCHANT © LEntreprise.com
Tags: cadre, management, rh
ATV: le management version funky business
1 juin, 2003 management
Cas d’école. Cette société de coursiers motive son personnel en misant à la fois sur un esprit « hyper cool » et une rigueur quasi militaire. Curieux mélange, mais qui fonctionne au-delà de ses espérances…
« Sans être un pro du marketing, je sais qu’il faut innover pour se faire remarquer. » Julien Cohen, PDG d’A toute vitesse (ATV), l’une des dix plus importantes boîtes de courses parisiennes, en est convaincu. Au point de chercher à sortir du lot face à ses clients, mais aussi et surtout avec ses… salariés. Formé à l’école de la net-écnomie, cet autodidacte en a tiré une sorte de philosophie : le funky business. Traduction : « Associer ludique, confort et efficacité. »
Un loft bo-bo en guise de bureaux
Première illustration, dans les locaux d’ATV, point de bureaux austères ou de couloirs grisâtres. « Nous voulions un plateau convivial et aéré », explique Julien Cohen. Mission accomplie. Les 175 m² de loft parqueté ressemblent davantage à un vaste appartement style « bo-bo » (bourgeois-bohème) qu’à une entreprise. Douches, kitchenette, bar, verrières et salle de jeux composent l’environnement quotidien de la cinquantaine d’employés. Ajoutez-y un petit coin salon raffiné noyé dans une ambiance pastel lumineuse, du matériel informatique dernier cri et un mobilier personnalisé. « Gérer des courses toute la journée est un boulot de dingue, confie le fondateur d’ATV. Nos standardistes reçoivent plus de 1200 appels chaque jour. Nous avons donc cherché à créer une ambiance valorisante pour que chacun se sente ici comme chez lui. » Par exemple, les salariés « teufeurs » apprécient particulièrement de pouvoir se doucher avant d’entamer leur marathon nocturne… Tandis que, sur une immense terrasse avec Jacuzzi et barbecue, un coach dispensera prochainement des cours de musculation. Mais, pour prévenir tout effet pervers, le boss a fixé les règles avec fermeté : un logiciel informatique analyse le flux des appels et la réactivité des employés. « ATV offrant un bel outil de travail, il est normal d’attendre en retour un service de qualité », se justifie Julien Cohen. Un deal qui satisfait Cyril, 24 ans, coursier depuis trois ans : « je voudrais rester le plus longtemps possible chez ATV. Car l’ambiance simplifie vraiment les relations entre collègues. »
Boîte de courses cherche débutants…
ATV se distingue aussi par le recrutement de son personnel. Votre meilleur atout pour intégrer l’entreprise ? Une absence totale d’expérience ! A toute vitesse préfère « épauler » les nouvelles recrues plutôt qu’aller chercher des coursiers déformés par leurs mauvaises habitudes. Objectif : former en interne à l’ « esprit ATV ». Ainsi, tout nouvel arrivant doit abandonner le « look repris de justice » et respecter un code vestimentaire précis. Julien Cohen ne renie pas le côté « militaire » de sa méthode, mais tout en affirmant rester indulgent avec les coursiers non confirmés. Quant aux vieux briscards, il les incite carrément à quitter le métier au bout de quelques années. « Vous savez, coursier, ça ne va qu’un temps, déclare cet étonnant patron. On acquiert le sens du contact et on peut faire quelques économies, mais c’est n métier épuisant. Voilà pourquoi j’encourage mes gars à se donner les moyens d’entreprendre autre chose. »
Tout bon coursier mérite voyage
Julien Cohen sait qu’il doit la croissance de son entreprise à la rapidité de ses chevilles ouvrières. Tous les deux mois, il désigne donc son meilleur coursier. Mais attention, chez ATV, on ne gagne pas juste le droit d’avoir sa photo encadrée dans le hall d’accueil… Pour motiver tout son petit monde, le PDG agite une carotte autrement plus excitante : un voyage tous frais payés au vainqueur et à sa compagne vers cinq destinations au choix : Afrique du Nord, Chypre, Espagne, Grèce et Turquie. Cette compétition prend en compte la rapidité des prises de commande, le nombre de courses effectuées et, surtout, les feed-back clients. Un long questionnaire leur est adressé, dans lequel ils font part de leurs impressions sur la présentation, la propreté, la politesse et la discrétion du coursier. Et s’il y a des ex æquo, le lauréat est tiré au sort, sans lot de consolation pour le malchanceux. Injuste ? Quand on a la possibilité de gagner un voyage tous les deux mois, on a mieux à faire que de râler.
Sébastien TRANCHANT © Magazine L’Entreprise
Tags: entreprise, management, rh
